Diverses Bloß keine Veränderungen

Viele Unternehmer begehen einen strategischen Fehler: Sie sind nicht bereit, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen. Dabei gelten nach der Krise andere Erfolgsfaktoren, wie eine der größten Mittelstandsstudien belegt.

Nach der Lehman-Pleite standen die Kunden vor den Türen von Pro Aurum Schlange. Doch nicht, um ihr Erspartes abzuheben oder ihre wertlosen Anteile an Immobilienfonds loszuschlagen. Nein, die Leute wollten kaufen: Gold, Silber, Platin und andere Edelmetalle. „Wir wurden von diesem Ansturm regelrecht überrannt“, sagt Mirko Schmidt, Geschäftsführer des Münchner Edelmetallhandels. Sein Kollege Robert Hartmann ergänzt: „Dank der Wirtschaftskrise verbuchten wir 40 Prozent mehr Abschlüsse – an unseren sechs Standorten und im Webshop.“

Ein unglaubliches Plus, während viele andere Branchen Rückgänge in vergleichbarer Größenordnung hinnehmen mussten. Die beiden Unternehmer hätten sich beruhigt in ihren Chefsesseln zurücklehnen und sich im Erfolg sonnen können. Nicht aber Schmidt und Hartmann. „Der Handel mit Edelmetallen ist ein zyklisches Geschäft, ein Ende des Aufschwungs ist absehbar – deshalb musste ein zukunftsträchtiges, neues Konzept her“, sagt Hartmann.

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Mitten im lukrativsten Abschnitt der Firmengeschichte das Ruder herumreißen und neue Wege einschlagen – mit ihrem Strategiewechsel gehören die beiden Münchner zur Minderheit. Denn gerade einmal jeder dritte Chef sah in den vergangenen Krisenmonaten einen Grund zur Neuausrichtung. Dies belegen die „Unternehmerperspektiven“, eine der größten Mittelstandsstudien Deutschlands, die impulse in Kooperation mit der Commerzbank regelmäßig präsentiert.

Erstaunlicher Optimismus

Für die aktuelle Ausgabe „Mittelstand in der Krise – Umsteuern für den Aufschwung?“ interviewte das Marktforschungsinstitut TNS Infratest mehr als 4000 Unternehmer aus verschiedenen Branchen. Wie reagieren die Kunden und die Wettbewerber auf den US-Immobiliencrash und seine weltweiten Folgen? Welche Faktoren bestimmen künftig die Branche? Mit welchen innovativen Konzepten sollen zusätzliche Marktanteile erobert werden?

Die Ergebnisse der Umfrage überraschen: Derzeit stellen 68 Prozent der Firmenchefs ein gestiegenes Preisbewusstsein bei ihren Käufern fest, gleichzeitig beobachten rund 60 Prozent höhere Kundenansprüche in puncto Qualität, Nachhaltigkeit und Umweltfreundlichkeit – und dennoch sind 68 Prozent der Befragten optimistisch, dass sie auf einer unveränderten oder sogar gestärkten Position aus dem Abschwung herauskommen werden. Auch ohne auf einen neuen Kurs einzuschwenken, versteht sich. „Viele Firmenchefs glauben, dass es sich nur um eine Konjunkturkrise handelt – daraus kann aber sehr schnell eine Strukturkrise werden“, warnt Commerzbank-Vorstand Markus Beumer. Zwei Beispiele aus der Studie: Der zunehmende Preisdruck stellt vor allem die Händler auf eine harte Probe. So erwarten 83 Prozent der Einzelhändler für 2010 wirtschaftliche Probleme oder Insolvenzen bei den Wettbewerbern. Mit schwarzen Zahlen wird in diesem Segment erst für 2012 gerechnet. Noch verhaltener schauen nur die Bauunternehmer in die Zukunft. Ihre düstere Prognose: Der Erholungsprozess wird sich noch über Jahre hinziehen.

„Die Firmenchefs verdrängen zum größten Teil die Wahrheit und hoffen so, die notwendigen Veränderungen aussitzen zu können“, erklärt sich Thorsten Heidemann von der Bielefelder Strategieberatung Argenus die Zurückhaltung: „Unabhängig vom wirtschaftlichen Erfolg des Betriebs: Das aktuelle Geschäftsmodell gehört immer mal wieder auf den Prüfstand.“ Er rät seinen Mandanten, jährlich die aktuellen Erfolgsfaktoren des Markts zu identifizieren und bei Bedarf die Firmenstrategie an die veränderten Vorgaben anzupassen. Ein individuelles Maßnahmenprogramm sorgt wiederum für die effiziente Umsetzung des neuen Kurses (siehe unten „Sechs Schritte zur neuen Strategie“).

Sechs Schritte zur neuen Strategie
Um den wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig zu sichern, reicht es oft nicht aus, die Kosten zu reduzieren oder vorübergehend für mehr Liquidität zu sorgen – ein Strategiewechsel muss her. Die Beratungsgesellschaft Argenus nennt die wichtigsten Punkte, damit die Neuausrichtung gelingt:
Ausgangsposition identifizieren Ermitteln Sie die Erfolgsfaktoren ihres Markts, und prüfen Sie, ob die Firma diese Anforderungen erfüllt. Welche Verbesserungen sind notwendig, damit der Betrieb den Ansprüchen gerecht werden kann?
Prozesse bestimmen Nehmen Sie das aktuelle Geschäftsmodell und die erfolgskritischen Faktoren genauer unter die Lupe. Das Ergebnis ergibt eine Stärken-Schwächen-Analyse der Prozesse und die Beurteilung der Kernkompetenzen.
Wettbewerbsfähigkeit bewerten Identifizieren Sie den neuen Markt und die Wettbewerbschancen Ihrer Firma. Kann das Unternehmen die künftigen Kundenbedürfnisse bedienen? Welche neuen Ressourcen müssen erschlossen werden, um dieses Ziel zu erreichen? Schätzen Sie die Chancen und Risiken einzelner Produkt- und Kundengruppen ab.
Neuen Kurs festlegen Nun müssen Sie sich für das künftige Handlungsfeld entscheiden. Konzentrieren Sie sich auf wenige Produkt- und Kundenbereiche, in denen Sie Wettbewerbsvorteile erzielen wollen.
Realisierbarkeit prüfen Stellen Sie eine Liste auf mit allen Investitionen, die zur Umsetzung der künftigen Strategie notwendig sind. Eine Rentabilitäts- und Finanzplanung mit verschiedenen Szenarien verdeutlicht noch einmal die Chancen und Risiken des neuen Kurses.
Aktionsplan aufstellen Ein straffer, aber realistischer Zeitplan und die eindeutige Zuordnung von Aufgaben sorgen für eine optimale Umsetzung in die Praxis.

Antizyklisch investieren

An diesen unternehmerischen Grundsatz hielten sich auch die Pro-Aurum-Gründer: Im Oktober 2009 bezogen sie die neue Firmenzentrale in München-Riem. 2700 Quadratmeter Nutzfläche, ein Tresorraum für Gold, Silber und andere Edelmetalle im Wert von rund einer halben Milliarde Euro und eine Fassade aus recycelten Euro-Münzen. Eine Elf-Millionen-Euro-Investition – gut für das Image und das Geschäft. „In unserem Goldhaus können wir unserem Kunden nun erstmals auch die Lagerung seiner Geldanlage anbieten – dafür muss er noch nicht einmal ein Konto eröffnen wie bei der Bank“, sagt Geschäftsführer Hartmann.

Wenige Monate nach dem Start der Offerte verwahren die Münchner bereits Barren und Münzen im Wert von 45 Millionen Euro. Auch das dritte Standbein von Pro Aurum boomt: der Handel mit Münzen. „Derzeit verbuchen wir rund zehn Prozent unseres Umsatzes über diese beiden Geschäftsfelder – in drei Jahren soll sich der Anteil verdoppeln“, erläutert Schmidt die Planungen.

Nicht ganz so gut wie der Edelmetallhändler Pro Aurum konnte die Silicon Sensor International AG die Krisenmonate wegstecken. Dem Vorstandsvorsitzenden des Berliner Herstellers von Fotosensoren, Hans-Georg Giering, fällt dazu nur ein Satz ein: „Es war schrecklich.“ Nach fast zwei Jahrzehnten stetigen Wachstums zwischen 15 und 20 Prozent jährlich stürzte die Umsatzkurve erstmals ab: ein Minus von 50 Prozent im ersten Halbjahr 2009. Und das, obwohl das Management der börsennotierten Gesellschaft schon Ende 2008 erkannte, dass jeder interne Prozess überprüft werden musste, um künftig schlanker, schneller und kosteneffizienter zu arbeiten.

„Anderenfalls hätte es uns wohl noch schlimmer erwischt“, ahnt Giering. Das Ergebnis der strategischen Überlegungen: Am Hauptsitz Berlin wurden zwei Tochtergesellschaften auf die Aktiengesellschaft verschmolzen, um Synergieeffekte zu generieren. „Zuvor existierten zum Beispiel drei einzelne Buchhaltungen, nun gibt es nur noch eine“, sagt Giering. Diese ist nun auch personell so stark besetzt, dass die Arbeit selbst dann reibungslos verläuft, wenn einmal ein Mitarbeiter im Urlaub ist und ein weiterer sich krankmeldet.

Im Fall Silicon Sensor brachte die Zusammenlegung der einzelnen Firmen keine Entlassungen mit sich – eine Befürchtung, die viele Mitarbeiter umtreibt, wenn sie von der Geschäftsleitung die Wörter „Strategiewechsel“ und „Verschmelzung“ hören. Für Unternehmer ist derzeit jedoch ein günstiger Zeitpunkt für Einschnitte: „Die Möglichkeiten, eine strategische Neuausrichtung bei den Arbeitnehmern umzusetzen, sind in Krisenzeiten viel größer als in einer Wachstumsphase“, sagt Commerzbank-Vorstand Beumer. Zumal arbeitsmarktpolitische Instrumente wie etwa das Kurzarbeitergeld helfen, die finanziellen Konsequenzen abzufedern. Beumer: „Jetzt haben die Firmen den notwendigen Rückenwind, um auch ihre alten Strukturprobleme angehen zu können.“

Gute Ausgangsposition

Einschneidende strategische Schritte wie Verschmelzungen bringen aber nicht nur Einsparungen mit sich, sondern bergen weitere Vorteile, wie das Beispiel aus Berlin zeigt: „Wir haben auf diesem Weg unsere Position etwa gegenüber den Kunden gestärkt“, sagt Giering, der Konzerne wie Bosch, Volkswagen und Jenoptik beliefert. Die ehemaligen Tochtergesellschaften, früher mit einem Stammkapital von 100.000 bis 300.000 Euro ausgerüstet, konnten nun auf das gezeichnete Kapital der AG in Höhe von mehr als 33 Millionen Euro verweisen. „Die Gesprächspartner nehmen uns nun bei Verhandlungen ganz anders wahr“, so der Vorstandsvorsitzende.

Und auch die Aktionäre honorieren das Vorgehen: Unbeirrt von der Talfahrt der Börsen gelang es dem 300 Mitarbeiter starken Unternehmen, im Krisenjahr gleich zwei Kapitalerhöhungen zu platzieren. Insgesamt mehr als 14 Millionen Euro sammelte Silicon Sensor ein und brachte es auf eine Eigenkapitalquote von satten 58 Prozent. Das Geld ist bereits verplant. Zum Beispiel für Firmenzukäufe, welche die Rückkehr der Aktiengesellschaft in die Gewinnzone noch ausbauen.

Apropos schwarze Zahlen: Für diesen Fall hat sich das Management eine weitere Neuerung ausgedacht. Zehn Prozent des Gewinns werden alljährlich in eine spezielle Rücklage eingebracht. Diese wird – sobald die Verluste aus 2009 ausgeglichen sind – an die Mitarbeiter ausgeschüttet. Zur Motivation. „Und weil sie im letzten Jahr alle mitgegangen sind: die Kurzarbeit oder den Verzicht auf Lohnerhöhungen zum Beispiel“, lobt Silicon-Sensor-Vorstand Giering.

So ganz nebenbei bindet er die gut ausgebildeten Fachkräfte damit auch enger an die Gesellschaft. Schließlich sind in Berlin Hightech-Experten gefragter denn je. Mit dieser Maßnahme liegt Silicon Sensor im Trend, wie die Mittelstandsstudie zeigt: 51 Prozent der befragten Firmen geben an, dass die Unternehmenskultur nun wichtiger sei als vor der Krise. Und jeder zweite Betrieb will sich künftig stärker um die Qualifikation seiner Mitarbeiter kümmern. Die Devise lautet, die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.

Die Untersuchung zeigt auch: Trotz enormen Nachholbedarfs legen es die Unternehmen nicht darauf an, um jeden Preis zu wachsen. Neben einer Reduzierung der Beschaffungskosten (48 Prozent) und einer höheren Profitabilität (41 Prozent) setzt der Mittelstand zur langfristigen Absicherung seiner Geschäftsgrundlage zunehmend auf enge Kooperationen.

So auch das Management des Edelmetallhändlers Pro Aurum. Bereits seit mehreren Monaten liegen die Pläne für die Expansion nach Osteuropa fertig in der Schublade. Aufgrund der erheblichen Unterschiede beispielsweise in Sachen Recht, Steuern und Arbeitsweise haben Schmidt und Hartmann nun allerdings eine andere Entscheidung getroffen: „Wir eröffnen dort keine eigenen Filialen, wie wir es etwa in Österreich und der Schweiz gemacht haben – wir suchen einen Kooperationspartner, der sich vor Ort gut auskennt.“

Ihr ehrgeiziges Ziel haben die beiden Unternehmer aber nach wie vor im Blick: „Wir wollen die europäische Zentrale für Edelmetallgeschäfte werden“, so Hartmann. Goldene Aussichten also.

Laden Sie sich die Mittelstands-Studie als PDF herunter.

Den Aufschwung im Blick
Die Stimmung unter den deutschen Unternehmern verbessert sich zusehends. Flexible Firmen, die schnell von Stand-by auf Vollauslastung umschalten können, profitieren vonder anziehenden Konjunktur. Wie Mittelständler sich ideal vorbereiten:
Die Finanzierung Warenlager, zusätzliches Personal, Werbung – wenn sich die Auftragsbücher füllen, muss es schnell gehen. Unternehmen sollten bereits jetzt mit der Bank klären, zu welchen Konditionen sie kurzfristig Kapital zur Verfügung stellen wird und welche Fördermittel für die Firma infrage kommen. Prüfen Sie, ob Leasing oder Factoring für zusätzliche Liquidität sorgen können.
Das Personal Innovative Verkaufsstrategien, trendige Produkte und Technologien, die neueste Software – jetzt ist noch Zeit genug, Mitarbeiter fortzubilden. Besonders Betriebe in Kurzarbeit profitieren: Die Bundesagentur für Arbeit übernimmt während der Qualifizierungszeiten die vollen Sozialversicherungsbeiträge der jeweiligen Mitarbeiter und beteiligt sich an den Kosten der Weiterbildung.
Der Einkauf Fast jedes zweite befragte Unternehmen der Commerzbank-Studie ist sich sicher: Günstige Einkaufs- und Lieferbedingungen sind nach der Krise wichtiger als vorher. Deshalb jetzt schon mit den Verhandlungen bei den wichtigsten Zulieferern beginnen. Zum Beispiel Staffelrabatte für größere Mengen vereinbaren. Ohne Zeitdruck lässt sich hier bestimmt mehr herausholen.
Die Innovationen Die letzten ruhigen Monate ausnutzen, um neue Wege zu erproben. Zum Beispiel, um innovative Prozesse oder Verfahren auszuprobieren. Von den erzielten Effizienzsteigerungen profitieren Firmen vor allem in der nächsten Phase der Vollauslastung. Oder einen neuen Markt ins Visier nehmen und vorab Marketingstrategie ausarbeiten.
Die Präsentation Nur wenige Firmen schaffen es während des normalen, turbulenten Alltags, den externen Auftritt zu überarbeiten. Ob Geschäftspapiere, Broschüren, Homepage oder Schaufensterdekoration – alles sollte wie aus einem Guss sein und modern wirken.

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