Diverses Denken Sie in langfristigen Zeiträumen!

Das Traditionsunternehmen Villeroy&Boch hat schon mehrere Krisen überstanden - unter anderem den Verlust von Werken nach dem Zweiten Weltkrieg. Wendelin von Bochs Management-Lektion: Wer nur kurzfristig und lokal plant, verliert.

Wir dokumentieren Wendelin von Bochs Festrede zum „Turnarounder des Jahres“ in gekürzter, überarbeiteter Form in Auszügen – und das Original in Audiodateien zum Anhören. Wendelin von Boch über Lehren aus der Vergangenheit:

„Auch die zweite Krise hatte mit kriegerischen Wirren zu tun: dem Zweiten Weltkrieg. Unser Unternehmen war in einer sehr misslichen Lage, denn unsere besten Werke waren – 150 Jahre nach der französischen Revolution – in Ostdeutschland, in Torgau und Dresden. Ein drittes gutes Werk gab es in Breslau. Alle drei waren nach dem Krieg weg. Unsere saarländischen Fabriken kamen zudem unter französische Regie. Der deutsche Markt war für uns also sehr schwer zu akquirieren. Wir mussten uns – von heute auf morgen – um völlig neue Märkte kümmern.

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Die entschädigungslose Enteignung dieser Werke hat uns natürlich sensibel gemacht in der heutigen politischen Lage. Sie alle wissen, dass es im Saarland eine Landtagswahl gab, wo die Frage im Raum stand: Kommt es zu Rot-Rot-Grün oder zu einer Jamaika-Koalition? Weil wir da sehr sensibel sind, habe ich mich sehr dezidiert zu der Frage geäußert, ob wir eine rot-rot-grüne Regierung für akzeptabel halten. Wenn das passiert, habe ich gesagt, werden wir darüber nachdenken, unseren Firmensitz nach Luxemburg zu verlegen. Da kommen wir ja her.

Das hat einen riesigen Aufruhr verursacht. Wir halten die Programmatik der Linken für unakzeptabel, da steht nämlich etwas über die Vergesellschaftung der Betriebsmittel drin. Das ist Karl Marx pur, und das haben wir alles erlebt. Also haben wir uns in dieser Form geäußert. Und darauf folgte eine große Eruption. Aber wir müssen uns als Unternehmer auch einmal couragiert hinstellen, auch wenn der Betriebsrat dann am anderen Tag auf der Matte steht und sagt: „Wie können Sie so eine Bemerkung machen?“ Ich kann andere Unternehmer nur ermutigen, das auch zu tun.

In dieses Vakuum, das wir von heute auf morgen nach dem Zweiten Weltkrieg in Deutschland hinterlassen haben, drangen Wettbewerber wie Rosenthal oder Hutschenreuther ein. Erst nach dem Wiederanschluss der Saar, für den meine Familie im Übrigen gar nicht eintrat, konnten wir erneut starten: Wir wären viel lieber auf der anderen Seite gewesen.

Aus meiner Sicht haben die Saarländer damals einen riesigen Fehler gemacht. Konrad Adenauer wollte die Saar auch nicht zurückhaben – aus guten Gründen, denn er hatte diese Europa-Vision: Saarland ist der Nukleus für eine europäische Regierung. Vielleicht wären dann die ganzen Behörden nicht in Brüssel und Luxemburg entstanden, sondern im Saarland. Solch eine Entwicklung wäre viel besser gewesen, als von Kohle und Stahl abhängig zu sein. Aber Sie wissen, wie die Geschichte gelaufen ist.

Das Original als Audiodatei (MP3) – zum Anhören bitte auf den Link klicken
Management-Lektion2: Denken Sie in langfristigen Zeiträumen!

Meine Familie war immer sehr europäisch, dies war Teil unserer Firmenkultur, die wir in Südfrankreich, später in Luxemburg anfingen. Schon im 18. Jahrhundert gingen wir nach Belgien, dann, im Jahr 1809, nach Deutschland. Wir dachten nie national, sondern immer europäisch und international. Was ist die Quintessenz dieser Geschichte? Es gab damals – nach der Aufgabe der Kontinentalsperre gegen die Engländer – eine Fusion der Familien Villeroy, die auch eine Manufaktur hatten, und Boch. Der Gedanke dahinter war: Wenn bald Konkurrenz wie Royal Doulton in den deutschen Markt drängt, müssen wir uns zusammentun. Also sind wir mit den Villerouys zusammengekommen – ein Glücksfall.

Denn nach dem Zweiten Weltkrieg haben die Franzosen Boch als Bosch ausgesprochen, wir waren da als Marke nicht sehr gut eingeführt. Wir haben uns Villeroy-Bosch genannt und unsere Villerouyer Vettern in den Vertrieb nach Frankreich geschickt. Wir konnten also ein bisschen verstecken, dass wir eigentlich Deutsche waren. Diese Besinnung auf die französischen Wurzeln war wichtig.

Wir haben in Frankreich zudem Fabriken gebaut, Unternehmen in der bauorientierten Sparte übernommen und – das ist uns sehr leicht gefallen – unseren Vertrieb im europäischen Ausland verstärkt. Außerdem hat die Familie keine Ausschüttung erhalten, weil die Fabriken noch zerstört waren. Sie wieder aufzubauen, war nicht so einfach – wir waren ja mitten auf der Maginot-Linie.

Das hätten andere nicht durchgestanden, aber die Familie handelte sehr klug und dachte nachhaltig. Schon im 18. Jahrhundert hat der alte Boch sich einen Hof gekauft und Bäume gepflanzt. Das hat sich durchgezogen bis in die heutige Zeit: Alle Gesellschafter, alle größeren Gesellschaften waren in der Land- und Forstwirtschaft tätig. Und so konnten wir auch nach dem Krieg diese Durststrecke, die ja alle Industrien erfasste, weil überall alles zerstört war, sehr gut überleben. Es war nie sehr lukrativ, Land- und Forstwirtschaft zu betreiben. Aber es gibt einem Sicherheit, denn Land- und Forstwirtschaft ist inflationssicher.

Das ist ein Learning: Es reicht nicht, nur betriebswirtschaftlich zu denken. Wichtig ist langfristiges Denken – in Generationen.

Das Original als Audiodatei (MP3) – zum Anhören bitte auf den Link klicken
Management-Lektion2: Denken Sie in langfristigen Zeiträumen!

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