Diverses „Der Einzelne hat sich unterzuordnen“

Exklusiv-Interview mit Franz M. Haniel: Innenansichten eines der bedeutendsten und zugleich verschwiegendsten Familienunternehmen Deutschlands.

impulse: Herr Haniel, Sie sind der Clan-Chef von etwa 550 Gesellschaftern, die alle zur Familie ge­hören. Wie verdichten Sie deren Willensbildung zu Führungsentscheidungen? Kurzum: Wie funktioniert das „System Haniel“?
Haniel: Die Gesellschafterversammlung wählt einen 30-köpfigen Beirat. Hier finden die verschiedenen Fami­lienstämme ihre Ansprechpartner. Und aus dem Beirat rekrutieren sich die acht Repräsentanten der Familie im Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat gibt dem Management die strategischen Linien vor.

Haben einzelne Gesellschafter die Möglichkeit, an den von Ihnen geschilderten Gremien vorbei direkt auf Entscheidungen des Managements Einfluss zu nehmen?
Nein. Die Kommunikation zwischen den Gesellschaftern und dem Unternehmen ist klar reglementiert und strukturiert. Dafür sind die Gremien zuständig. Eine direkte Einflussnahme einzelner Gesellschafter entspräche auch nicht dem Verständnis des Umgangs zwischen Familie und Unternehmen. Auf so eine Idee käme keiner.

Anzeige

Das ist ja ein Teil des Faszinosums Haniel: Die Familie pflegt engen Zusammenhalt, und sie gilt als äußerst verschwiegen. Wie schaffen Sie es, diesen Konsens über so viele Generationen hinweg zu bewahren?
Es ist ja nicht so, dass wir nicht auch mal unterschiedliche Meinungen hätten. Aber wir haben es immer verstanden, gegensätzliche Positionen zu diskutieren und gemeinsam die beste Lösung zu finden. Jeder Gesellschafter hat verinnerlicht, dass immer das Interesse des Unternehmens im Vordergrund steht. Der Einzelne hat sich unterzuordnen.

Diese Denke ist einem nicht angeboren. Das muss man lernen. Wie halten es die Haniels damit?
Das ist bei uns in der Tat Erziehungs­sache. Ich bin damit groß geworden, dass der Familienzusammenhalt und die Einigkeit der Familie ein ganz wichtiges Gut ist. Und dass die Familie für das Unternehmen eine Kraftquelle ist und keine Störquelle sein darf. Das alles sind Grundwerte, die wir sozusagen mit der Muttermilch aufsaugen.

Welche anderen Grundwerte prägen den Kosmos Haniel?
Geradlinigkeit, Disziplin, Ehrlichkeit, Offenheit – diese tradierten Werte haben bei uns Gültigkeit. Anders gesagt: Wir verhalten uns so, wie sich ein ehrbarer Kaufmann zu verhalten hat. Und wir bekennen uns zu unseren Pflichten, die sich aus dem Eigentum ergeben. Das Bekenntnis, dass Eigentum verpflichtet, ist bei uns geradezu ein zentraler ethischer Grundsatz. Das Unternehmen tätigt zum Beispiel großzügige Stiftungen, etwa für das Schulwesen oder für Pflegeeinrichtungen.

Und Ihr Ur-Ur-Urgroßvater Franz Haniel hat ja auch im
Jahr 1847 die erste Betriebskrankenkasse in Deutschland
gegründet. Bewahren und verändern – ist das Ihre
Erfolgsformel?

Stetiger Wandel auf der Basis von tradierten Werten – ja, das
kann man als eines unserer wesentlichen Erfolgsgeheimnisse
bezeichnen. Anders kann man ein Unternehmen nicht 250
Jahre lang erfolgreich führen.

Wie würden Sie sich selbst charakterisieren?

Moderner Traditionalist trifft es in zwei Worten ganz gut. Ich
weiß um die Vorzüge von Traditionen, ich weiß aber auch, dass
Traditionen, dass Regeln und Regelwerke der Zeit angepasst
werden müssen. Zugleich gilt aber auch, dass nur der die
Zukunft beherrscht, der die Vergangenheit kennt.

Sie haben bei der Firma Giesecke & Devrient, dem großen
Geld- und Wertpapierdruckhaus, bereits Ihre Fähigkeiten als
Manager bewiesen. Warum überlassen Sie dann in Ihrem
eigenen Unternehmen die Führung einem Externen?

Sobald es um die Besetzung einer Führungsposition mit einem
Familienmitglied geht, ist die Gefahr groß, dass Emotionen und
nicht allein die Fakten in den Entscheidungsprozess einfließen.
Daher haben wir für uns die Regel aufgestellt, dass
Familienmitglieder im Unternehmen keine Funktion
übernehmen dürfen.

Weder an der Spitze noch an anderer Stelle im
Unternehmen?

Wir leben seit 1917 mit dieser ehernen Regel. Ein
Familienmitglied kann noch nicht einmal eine Praktikantenstelle
einnehmen.

Warum hat sich die Familie eine derart strikte Regel
gegeben?

In der ersten oder zweiten Generation kann man das anders
regeln. Da muss der Gründer noch in der Firma präsent sein.
Doch wir sind in der achten, teilweise in der neunten
Generation. Für uns gilt diese enge Abhängigkeit nicht mehr.
Hinzu kommt ein zweiter Gesichtspunkt. Aufgrund unserer
Regel kann nie der Verdacht auftauchen: Da hat ein Haniel nur
deshalb einen Job bekommen, weil er zur Familie gehört.

Aus der nächsten Seite lesen Sie mehr zum Thema.

Erwächst daraus aber nicht eventuell bei der Familie ein
Mangel an Identifikation mit dem eigenen Unternehmen?

Nein. Unsere Familie bringt sich, wie schon gesagt, in das
Unternehmen ein über die Gremien, also über Aufsichtsrat und
Beirat. Sie ist damit in Fragen der langfristigen strategischen
Ausrichtung des Unternehmens maßgeblich entscheidend
beteiligt.

Noch mal gefragt: Führt die vornehme Zurückhaltung der
Familie nicht zu einer großen Distanz gegenüber dem
Unternehmen?

Nein, wir tun viel, um die Familie an das Unternehmen
heranzuführen. Wir haben regelmäßige Treffen. Im Rahmen
solcher Treffen können einzelne Bereiche des Unternehmens
und die handelnden Personen kennengelernt werden. Und
speziell für die jüngeren Familienmitglieder veranstalten wir alle
zwei Jahre Jugendtreffen …

…den geheimnisumwitterten Hanielschen Heiratsmarkt…

… außerdem bieten wir dem Nachwuchs betriebswirtschaftliche
Seminare, um das Verständnis und die Urteilsfähigkeit in Bezug
auf betriebliche Entscheidungen zu fördern. Aber
selbstverständlich dienen diese Treffen auch dazu, dass die
immer zahlreicher werdenden Familienmitglieder sich
gegenseitig kennen- und schätzen lernen.

Sie als Vorsitzender des Aufsichtsrats und die anderen
Familienmitglieder in diesem Steuerungsgremium halten sich
offenbar strikt an ihr Mandat. Das heißt, sie mischen sich nicht
in das Tagesgeschäft ein. Andere Aufsichtsratsvorsitzende, etwa
Herr Piëch bei Volkswagen, sind da weniger zimperlich und
greifen gern in die operative Unternehmensführung ein. Was
sagen Sie dazu?

Die Vorgänge im Aufsichtsrat von VW und das
Zusammenwirken mit dem Vorstand erscheinen in der
öffentlichen Berichterstattung als unbefriedigend. Bitte
vergessen Sie aber nicht, dass es in Deutschland eine Vielzahl
von hervorragend gemanagten Unternehmen mit einem
perfekten und professionellen Zusammenspiel zwischen
Aufsichtsrat und Vorstand gibt. Darüber wird nur selten
berichtet. Das finde ich schade.

Wie profitieren die Familienmitglieder eigentlich finanziell
vom Erfolg des Unternehmens?

Auch hierzu haben wir ganz klare Regeln. Ein Viertel des
Jahresüberschusses wird ausgeschüttet, drei Viertel bleiben im
Unternehmen.

Diese Ausschüttungsquote erscheint gering im Vergleich
mit anderen Unternehmen.

Es gibt auch hier den Konsens, dass das
Unternehmensinteresse Vorrang besitzt. Das heißt, dass wir
eine Dividendenpolitik betreiben, die das Wachstum des
Unternehmens sichert. Und im Übrigen halten wir es für klug,
die Ausschüttungsquote nicht jedes Jahr neu zu diskutieren.
Wir haben die Quote dauerhaft festgelegt und fahren gut damit.

Wie hoch ist die Ausschüttung, die der einzelne
Gesellschafter im Durchschnitt erhält?

Das ist ganz einfache Mathematik. Teilen Sie unsere
Ausschüttung von 100 Millionen Euro im Jahr 2006 durch 550
Köp
fe. Das macht dann rund 180.000 Euro im Durchschnitt.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...