Diverses Der erste Mitarbeiter

Gründer und Führungskräfte müssen ihren Stil finden - wie das am besten gelingt.

Frauke Klemm wollte von Anfang an alles richtig machen. Als die ehemalige Angestellte der Leipziger Messe im Jahr 2000 die Kölner Internetagentur I-Gelb mitgründete, schwebte ihr ein „kollegialer Führungsstil“ vor, wie sie sagt. Ganz konkret: Wenn ihr Projektentwürfe ihrer Mitarbeiter nicht gefielen, ließ sie beim Kunden zwei Alternativen präsentieren – den Entwurf ihrer Leute und den eigenen. Heute weiß die 35-Jährige, dass das ein Fehler war: „Es ist besser, von Anfang an bestimmt und kompetent seine Entscheidung durchzusetzen.“

Ähnliche Lektionen müssen viele lernen, die erstmals einen Chefposten antreten. „Viele Vorgesetzte rutschen bei ihren ersten Führungsschritten auf dem neuen Parkett aus“, sagt Peter Krumbach-Mollenhauer, geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgesellschaft HR-Horizonte in Hamburg. Mögliche Stolpersteine gibt es genug: arrogantes oder unsicheres Auftreten, falsche Wortwahl oder unpassender Tonfall, schlechtes Timing oder deplatziertes Outfit. Die Folgen einer verpatzten Premiere sind gravierend. „Der erste Auftritt des neuen Chefs prägt die Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern grundlegend“, sagt Professor Gerd Gigerenzer, Direktor des Center for Adaptive Behavior and Cognition (ABC) am Max Planck Institute for Human Development in Berlin. „Auch ein halbes Jahr später ist das Bild des Gegenübers weitgehend identisch mit dem ersten Eindruck.“

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Das funktioniert so: Mit Hilfe einer ganzen Reihe kleiner Details bilden sich die Mitarbeiter ein Bild ihres neuen Chefs. In weniger als 30 Sekunden nimmt das Gehirn Aussehen, Auftreten, Gestik, Mimik und Ton des Gegenübers wahr und konstruiert aus diesen Puzzleteilen ein Gesamtbild. Fachleute sprechen von partieller Ignoranz, da viele andere Eigenschaften bei diesem Vorgang einfach unter den Tisch fallen. „Der erste Eindruck lässt sich nur ganz selten korrigieren, insbesondere wenn er emotional geprägt ist“, resümiert Gigerenzer.

Von Beginn an einen Stein im Brett bei den Mitarbeitern: Dieses Ziel erreichen Führungskräfte am besten durch ernsthafte Vorbereitung auf ihre neue Rolle. „Schon in der ersten Woche sollten die neuen Chefs versuchen, die informellen Spielregeln des Betriebs herauszufinden“, empfiehlt Krumbach-Mollenhauer. Als beste Informationsquelle eignet sich häufig die Assistentin, die schon für den bisherigen Chef gearbeitet hat. Mögliche Fragen an sie: Was hat der alte Chef gemacht und wie ist es angekommen? Wo lagen wiederkehrende Streitpunkte in der Zusammenarbeit mit dem Team? Wer sollte wie und wann informiert werden?

Verstellung zwecklos

Die Frage nach dem eigenen Auftreten muss jeder Neuchef allerdings für sich selbst beantworten. Ein allgemein erprobtes Chefgebaren nach der Devise „one fits all“ sucht man vergebens. „Die richtige Art zu führen hängt davon ab, was der Unternehmer für ein Typ ist“, sagt Professor Jörg Freiling vom Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship an der Uni Bremen. „Ist ein Mensch beispielsweise machtbesessen und seiner Umwelt gegenüber misstrauisch, kann er diese Eigenschaften kaum ablegen und sollte daher einen zu ihm passenden Führungsstil wählen.“
Klar im Trend liegt seit Jahren die partizipative Führung. Sie baut darauf, dass Mitarbeiter nicht reine Befehlsempfänger sind, sondern Mitverantwortung für den Betrieb übernehmen und gefordert sein wollen. Besonders junge Führungskräfte setzen auf diese Form des Miteinander.

So auch Jan Christoph Gras, Mitgründer der Berliner Firma Myphotobook.de. Chefsessel oder Chefbüro finden sich bei dem 28-Jährigen nicht. Er sitzt mit 30 Mitarbeitern im Großraumbüro, duzt sich mit allen, geht mit einigen auch mal grillen, segeln oder was trinken. „Natürlich war es anfangs nicht leicht, mit einem ›Du‹ kritisieren zu müssen“, räumt der Unternehmer ein. „Trotzdem hat den Mitarbeitern nie der nötige Respekt vor mir gefehlt.“ Um seine Richtlinienkompetenz durchzusetzen, hat der Berliner seine eigene Methode entwickelt. Wird ihm kurz vor Abgabetermin zu viel privat gequatscht, „reicht ein kurzer Blick, und jeder weiß, was zu tun ist“.

Gut so, meinen Experten. „Mitarbeiter wollen Chefs, die nicht nur zuhören, sondern die Richtung vorgeben“, weiß Krumbach-Mollenhauer. Das hat sich jedoch noch nicht über all herumgesprochen – besonders nicht bei Nachfolgern starker Unternehmerväter. „Viele Söhne legen eine große Unsicherheit an den Tag nach dem Motto ›Die Schuhe sind mir viel zu groß‹“, so der Diplompsychologe. Selfhandicapping nennt man dieses Verhalten im Psychologenjargon.

Mit der Brechstange

Aber auch zu viel Selbstbewusstsein kann schaden. Wer auf Führung qua Amt setzt, sammelt keine Pluspunkte. Der Ansatz – ich bin jetzt Vorgesetzter, und deshalb muss ich Eindruck machen – funktioniert nicht. „Wer auch noch die Vergangenheit abwertet, Motto ›Ab heute wird alles anders‹, hat die Belegschaft gegen sich“, warnt Krumbach-Mollenhauer.

Über Nacht wird niemand zum Superchef – obwohl besonders Jungunternehmer diesen Anspruch häufig hegen. „Sie wollen den allgemein üblichen Erwartungen an Führungskräfte unbedingt gerecht werden, was ihnen in diesem frühen Stadium gar nicht gelingen kann“, sagt Professor Freiling. Mit der Folge: „Um sich keine Blöße gegenüber Kollegen und Mitarbeitern zu geben, bauen sie oft eine Scheinwelt um sich auf.“

Doch Vorsicht: Dieses Theater untergräbt die Glaubwürdigkeit. Besser ist es, auf die innere Stimme zu hören. Wenn es dem Typ entspricht, dann kann der Chef durchaus auch in der Betriebsmannschaft Fußball spielen. „Aber nur, wenn ihm dies wirklich Spaß macht“, warnt Berater Krumbach-Mollenhauer: „Wer nur Bodenständigkeit vorspiegeln will, riskiert einen Reinfall.“

Fahrplan für angehende Chefs

Zwei Monate vor Tag X: Den Rollentausch vorbereiten

Know-how ansammeln.
Jede Form der Weiterbildung in Sachen Führungskompetenz hilft beim Einstieg – egal, ob „on“ oder „off the job“.

Kollegen einweihen. Die Personalie geht jeden an, sobald der Vertrag unterschrieben und nichts anderes vereinbart ist. Kollegen, die sich eingebunden fühlen, geben eher Rückendeckung.

Verbündete suchen. Bauen Sie Ihre Netzwerke aus – im eigenen Unternehmen und in der Branche.

Distanz aufbauen. Niemand fragt Sie mehr, ob Sie zum Kollegenstammtisch mitkommen? Da müssen Sie durch. Als Unternehmer oder Führungskraft gehört man zur Arbeitgeberseite.

Der Tag X: Die Premiere im Chefsessel

Authentisch bleiben. Sie überlegen, wie Sie sich in Ihrer Rolle am besten inszenieren? Was die neuen Mitarbeiter von Ihnen erwarten? Vergessen Sie es! Sich verbiegen kostet nur Glaubwürdigkeit.

Privates nicht ausblenden. Hobbys und Familie dürfen in Ihrer Antrittsrede ruhig Erwähnung finden. Ihre Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, mit was für einem Typ Chef sie zusammenarbeiten, sondern auch, mit was für einem Typ Mensch.

Vertrauen stärken. Die Mitarbeiter fürchten sich vor Veränderungen, glauben, dass ab jetzt alles anders wird. Ratschlag: Allen das Gefühl geben, weder überfordert noch übergangen zu werden.

Wünsche checken. Fragen Sie Ihre Leute, was sie sich von Ihnen versprechen. Unrealistische Erwartungen lassen sich frühzeitig korrigieren.

Spielregeln aufstellen. Beschreiben Sie, welche Grundsätze für die Zusammenarbeit gelten sollen. Themen: Arbeitsabläufe, Sprechzeiten, Tagesordnungen.

Beim Du bleiben. Wer sich bisher geduzt hat, sollte das weiterhin tun – auch über Hierarchiegrenzen hinweg. Für die Zukunft gilt dann umso mehr: genau überlegen, ob und wem man das Du anbietet.

Die ersten zwei Monate nach dem Tag X: IN DIE CHEFROLLE WACHSEN

Karten offenlegen. Informieren Sie Ihr Team regelmäßig. Mit dem Wissen von oben fühlen sich Mitarbeiter in
den Entscheidungsprozess einbezogen, bauen Vertrauen auf und öffnen sich.

Arbeit abgeben. Delegieren Sie, besonders Dinge, die Ihnen am Herzen liegen. Damit zeigen Sie den anderen Ihr Vertrauen. Das motiviert.

Neider zähmen. Mitarbeiter, die sich selbst Hoffnung auf Ihren neuen Posten gemacht haben, reagieren häufig mit Arbeitsverweigerung oder Stimmungsmache. Ein offenes Gespräch hilft. Denn wenn man die Sache laufen lässt, schwelt sie weiter.

Perspektive wechseln. Auch in der Führungsrolle hin und wieder die Mitarbeiterbrille aufsetzen. So gewinnt man eher die Unterstützung des Teams.

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