Diverses Der gute Rat der weisen Männer

Flexibel, dynamisch, zielstrebig, nur eines nicht mehr: jung. Dafür punkten die Senior-Consultants mit Erfahrung – und sind damit bei Mittelständlern begehrter denn je.

Wenn Ärzte oder Apotheker Wundpflaster oder Verbände bei Draco bestellen, müssen sie Daten wie Größe und Farbe per Stift, Zettel und Fax an die Firma schicken. Bei Draco sitzt eine Frau, die den Katalog mit allen Artikelnummern im Kopf hat und den Auftrag an den Versand weitergibt. Ist sie im Urlaub, wälzen ihre Kollegen Kataloge und puzzeln die Ziffern mühsam zu einer Bestellnummer zusammen. Das soll anders laufen. Apotheker sollen bei Stützstrümpfen die Maße, die gewünschte Farbe über den Computer an Draco übermitteln. Dann geht alles automatisch.

Dafür hat Günther Aurnhammer zu sorgen. Der 65-Jährige fährt zweimal pro Woche von Penzberg bei München nach Witten bei Bochum, zu Draco. Er hat den Blick von außen. Und die Expertise. „Wir haben Herrn Aurnhammer engagiert, um zu schauen, wo wir mit weniger Aufwand Aufträge abwickeln können, wo bei uns Doppelstrukturen existieren“, sagt Stephan Kohorst. Er hat Draco vor 15 Jahren von seinem Vater übernommen, mitsamt den eingefahrenen Abläufen. Jetzt hilft ihm Aurnhammer, den Betrieb umzukrempeln.

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Eine Frage der Erfahrung

Als Kohorst anfing, hatte er 30 Mitarbeiter. Heute sind es 80. In den Jahren des Wachstums hatte er keine Zeit, über Prozessstrukturen nachzudenken. „Nun stoßen wir auf Probleme, die für uns vollkommen neu sind“, sagt der Geschäftsführer. „Wir wollten jemanden, der sagen kann, das habe ich schon mal gemacht.“

Aurnhammer kann das sagen. Der Diplom-Mathematiker arbeitete für den Autozulieferer Magna in Kanada und für den Pharmakonzern Roche in Basel und Chile. Bei Draco sortiert er die Packstation neu, berät das Verkaufsteam, kümmert sich um neue Lagerräume. Als externer Berater. „Wir können ja nicht für alles Experten intern vorrätig halten“, sagt Kohorst. „Das ist ja unbezahlbar.“ Lieber bezahlt er Günther Aurnhammer. Weil der nicht nur berät, sondern mithilft, anpackt, organisiert.

Das unterscheidet ihn von den schnieken Consultants mit Strategiekonzepten, gesalzenen Tagessätzen und Berufserfahrung aus Fallstudien an der Uni. Das Durchschnittsalter der 1200 Berater bei McKinsey liegt bei 32 Jahren. Ihr Methodenwissen ist nach wie vor gefragt. Aber selten bei Mittelständlern. Die verzichten gern auf Visionen, wenn sie stattdessen Konkretes bekommen. Von Menschen, die Arbeitsabläufe, Branchen und den Umgang mit Menschen kennen. Eine Frage der Erfahrung, nicht des Diploms. Immer häufiger holen sich Firmen ältere Berater.

Das Wissen der Alten
Agenturen setzen immer mehr auf die Erfahrung älterer Berater – und die gründen auch noch selbst eigene Netzwerke.
Alt hilft Jung
Beratung muss nicht immer viel kosten. Im Verein Alt hilft Jung beraten Wirtschaftssenioren Gründer und kleine Firmen – für 100 Euro Aufwandsentschädigung. Der Verein arbeitet regional.
www.althilftjung.de
Erfahrung nutzen
Die Hamburger Agentur Putz & Partner stellt nur Consultants ein, die mehr als zehn Jahre Berufserfahrung haben. Das Wissen ist teuer: 1500 bis 2500 Euro Tagessatz kosten die Berater.
www.putzundpartner.de
Rentner-Expertise Beim Onlineportal
Erfahrung Deutschland haben sich 7000 Fachexperten in Rente registriert. Unternehmen können sie für ein Honorar von 650 bis 900 Euro pro Tag buchen.
www.erfahrung-deutschland.de
Ab ins Ausland
Weltweit vernetzt ist der Senior Experten Service. Er vermittelt Fachexperten im Ruhestand an deutsche Firmen. Ebenso wie die Wirtschaftssenioren arbeitet auch er ehrenamtlich.
www.ses-bonn.de

In der Krise wollen Unternehmen erfahrene Berater

So wie Aurnhammer, seit zwei Jahren im Ruhestand. Eigentlich. „Ich kann doch nicht zu Hause rumsitzen und Briefmarken sammeln“, sagt er. Deswegen trainiert er für den Marathon – und fährt regelmäßig nach Witten. Den Kontakt hat die Internetplattform Erfahrung Deutschland hergestellt. Erfahrung Deutschland (ED) vermittelt seit vier Jahren Fach- und Führungskräfte im Ruhestand als sogenannte Seniorexperten an Unternehmen. 7000 frühere Abteilungsleiter, Ingenieure, Logistiker oder Marketingfachleute haben sich in die Onlinedatenbank eingetragen. Das Konzept: Die Experten kommen gegen Honorar für ein bestimmtes Projekt.

650 bis 900 Euro Tagessatz zahlen Firmen, im Vergleich zu professionellen Unternehmensberatungen ein geringes Honorar. Doch den Experten geht es weniger um Geld: Sie machen das aus Spaß. „Unsere Experten können den Fuß nicht still halten“, sagt ED-Geschäftsführer Manfred Brock. „Die Unternehmen saugen die geballte Erfahrung der Älteren ab, der Seniorexperte lernt weiter hinzu und sammelt neue Kontakte.“ Es gehe viel um Anerkennung. Wer in Rente gehe, verliert die Kommunikation mit Gleichgesinnten, die Fachsimpelei mit Kollegen, den Respekt durch berufliche Leistung. „Die Projektarbeit gibt ihnen wieder ein Stück Heimat“, sagt Brock.

Die etablierten Beratungen sehen die Konkurrenz gelassen. Das Netzwerk besetze nur eine Nische, sagt Klaus Reiners vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater. „Grundsätzlich stellen Agenturen verstärkt Ältere ein. Insbesondere in Zeiten der Krise wollen Unternehmen erfahrene Berater.“

Wissen hat seinen Preis

Genau das war für Hubertus Ritzke der Grund, Stephan Hansknecht anzuheuern. Die beiden sitzen im Konferenzraum des Bremer Gesamthafenbetriebsvereins, kurz GHBV, und schauen auf eine Leinwand. Zahlenkolonnen. Hansknecht bewegt die Maus seines Laptops, der Pfeil flitzt über die Projektionsfläche.

In jeder Spalte gehen Hansknecht und Ritzke die Zahlen durch. Einnahmen und Ausgaben werden kontrolliert, die Auftragslage mit dem Vormonat verglichen und Veränderungen in den Tariflohngruppen besprochen. Vorsichtig, aber bestimmt hakt Hansknecht bei jeder Änderung nach. „Er prüft, ob unsere Zahlen stimmen“, sagt Ritzke. Der GHBV ist eine Art Personaldienstleister, ein Zusammenschluss aus Arbeitgebern und Gewerkschaften. Er vermittelt Arbeiter an die Hafenbetriebe. Das Prinzip: Laufen viele Schiffe ein, greifen Betriebe auf das qualifizierte Personal des Vereins zurück. Bei Flaute wird es aus einem Fonds weiterbezahlt. Ein funktionierendes System – bis 2008 die Krise ausbrach.

„Im Hafen blieben die Schiffe aus“, sagt Ritzke. 60 Prozent des Containerumschlags brachen weg. „Vorher haben wir 2700 Hafenarbeiter beschäftigt. Jetzt sind es 1000 weniger.“ Da war wer gefragt, der sich mit dem Hafen und den Menschen auskennt.

Mindestens zehn Jahre Berufserfahrung

Nämlich Stephan Hansknecht. Der 56-Jährige arbeitet seit Langem als Controller und IT-Fachmann in der Hafenwirtschaft. Erst für die HHLA, danach für den Hamburger Gesamthafenbetrieb, das Pendant zum Bremer GHBV. „Die Hafenwirtschaft ist eine Welt, in der jeder jeden kennt“, sagt Hansknecht. So kannte der Bremer Ritzke den Hamburger Hansknecht. „Er ist eher der Typ hanseatischer Kaufmann“, sagt Ritzke. „Sein Wort gilt. Er muss sich und anderen nichts mehr beweisen.“

Deshalb hat ihn Putz & Partner in ihren Reihen. Die Agentur aus Hamburg beschäftigt 70 Berater. Jeder hat mindestens zehn Jahre Berufserfahrung, ob als Consultant oder in einem Unternehmen. Das ist Firmenphilosophie.

„Stellen Sie sich einen gestandenen Familienunternehmer vor. Plötzlich steckt der Betrieb in Schwierigkeiten. Die Hausbank rät, externe Hilfe zu holen. Dann kommt so ein Jüngelchen und erzählt ihm, wie er sein Unternehmen zu führen hat. Das kann doch nicht funktionieren“, sagt Andreas Schneider-Frisse, Vorstandsmitglied bei Putz & Partner. Die Akzeptanz sei höher, wenn der Chef merkt: Da sitzt jemand, der selbst Verantwortung getragen hat. „Ältere wissen, wie sie mit wem reden müssen.“

Irreparabler Abfluss von Know-how

Dieses Wissen hat seinen Preis: Zwischen 1500 und 2500 Euro Tagessatz zahlen Firmen für Consultants von Putz & Partner. Das größte Problem für die Agentur: geeignete Berater zu finden, obwohl die geburtenstarken Jahrgänge aus den 50ern und 60ern bald in Ruhestand gehen. Eine schleichende Katastrophe, warnen Wissenschaftler. „2020 werden in bestimmten Branchen 20 Prozent an Experten fehlen“, sagt Jürgen Deller von der Leuphana Universität Lüneburg. Deswegen sei es oberstes Gebot, das Potenzial dieser Gruppe zu erschließen. „Die 50-, 60-, sogar 70-Jährigen sind heute kerngesund. Es werden immer mehr Beratungsfirmen kommen, die auf diese Gruppe setzen.“

„Der Königsweg ist, die Leute von vornherein an Bord zu halten“, sagt Uwe Kleinemas, Leiter des Zentrums für Altersfragen in Bonn. Sonst drohe den Firmen ein irreparabler Abfluss von Know-how. Wozu das führt, zeigt das Beispiel Toyota. Der japanische Autokonzern kämpft laut „Businessweek“ mit Qualitätsmängeln und Rückrufaktionen, weil zahlreiche Topmanager – und ihr Wissen – das Unternehmen aus Altersgründen gleichzeitig verlassen hätten. Auf der anderen Seite gab es eine fünfstellige Zahl an Neueinstellungen, denen die Vorgaben und Werte von Toyota nicht schnell genug zu vermitteln gewesen seien. Demografieexperte Kleinemas: „Wenn die Erfahrung der Älteren weg ist, muss sie wieder mühsam aufgebaut werden.“

Wie das geht, zeigt Bosch. Vor zehn Jahren gründete der Konzern die Bosch Management Support GmbH, eine Beraterfirma für konzerneigene Abteilungen und Gesellschaften.

Das Prinzip Bosch

Die Tochter BMS zählt 900 Seniorberater, ehemalige Boschler. Ihr Know-how stellen sie weiter dem Konzern zur Verfügung.

Sie kommen dort zum Einsatz, wo spezifisches Expertenwissen gefragt oder Hilfe beim Aufbau neuer Märkte und Standorte nötig ist. Der Einsatz dauert nie länger als ein paar Wochen. Manchmal nur einen Tag. Als Honorar erhalten sie ihr altes Gehalt, heruntergerechnet auf Einsatztage. „Unsere Experten kennen Bosch. Wenn sie als Berater angefragt werden, können sie von null auf hundert starten“, sagt BMS-Geschäftsführer Alfred Odendahl. „Die Verbundenheit ist groß. Viele haben das Bedürfnis, ihre Erfahrung weiterzugeben.“

Klaus Heyke ist einer dieser fitten Alten. Der 73-Jährige kam 1970 zu Bosch. In Reutlingen hatte er zuletzt die Qualität zugekaufter Halbleiterchips überprüft – und tut es heute noch, ein paar Dutzend Mal im Jahr. Erst gestern wurde er auf seinem Bosch-Handy angerufen, weil jüngere Ingenieure mit einem Problem nicht weiterkommen. „Studenten lernen Grundlagenwissen heute auf andere Weise. Sie simulieren vieles auf dem Computer“, sagt Heyke. Davon habe er weniger Ahnung. „Aber aus praktischer Erfahrung erkenne ich sofort, wenn dabei etwas nicht stimmen kann.“

Ihm macht es Spaß, seine Erfahrung zu teilen. Das ist nicht bei allen ehemaligen Führungskräften so. Früher gaben sie den Ton an, dirigierten Mitarbeiter, Assistenten, Sekretärinnen und hatten Befugnisse. Jetzt haben sie nichts mehr zu melden. Über Konflikte durch Chefallüren spricht BMS-Geschäftsführer Odendahl ungern. Einige hätten halt die notwendige soziale Kompetenz, sagt er, andere könnten als einsame Wölfe eher konzeptionelle Aufgaben angehen.

Um eingeschätzt werden zu können, müssen Anwärter daher mehrere Runden durchlaufen, bevor sie regelmäßig eingesetzt werden. So wie Heyke, der sich als Pädagoge versteht. Er gibt Weiterbildungskurse und hat ein internes Handbuch über Fehler geschrieben, die ihm in all den Jahren einmal passiert sind. „Fehler machen ist erlaubt. Aber nicht die alten.“ Und schon gar nicht von den Alten.

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