Diverses Die ersten 100 Tage

Wo liegen Fallstricke, wenn Mittelständler Führungskräfte installieren? Die in Köln und London ansässige Coachin Sabine Dembkowski gibt Rat.

Unrealistische Erwartungen. Der oder die „Neue“ braucht nicht nur ­einen überzeugenden ersten Auftritt. Sondern auch eine überzeugende Strategie für die ersten 100 Tage, die der Chef idealerweise mit ihm oder ihr gemeinsam entwickelt. Häufig aber wollen neue Führungskräfte in zu kurzer Zeit zu viel beweisen, setzen das ganze Team unter Stress, provozieren Widerstand. Am Anfang steht daher eine realistische Lagebeurteilung, eigene Stärken und Schwächen inbegriffen.

Unüberlegtes Handeln. Wer primär Belege für die eigenen Fähigkeiten schaffen will, verzettelt sich und ­erzeugt Chaos. Andere verfallen ins Gegenteil, zögern zu lange aus Angst vor Fehlern. Mit beidem setzt man die eigene Position aufs Spiel. Besser: Zeitpläne und To-do-Listen mit Mit­arbeitern besprechen – dann aber auch konsequent abarbeiten.

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„Ich-weiß-alles-Syndrom“. Viele tun sich schwer, Fehler einzugestehen oder Mitarbeiter um Rat zu bitten. Wer aber meint, alles selbst am besten zu können, steht am Ende isoliert da. Zudem verpufft die Kreati­vität der Belegschaft. Besonders problematisch: Ein Neuer will die Verhältnisse der früheren Firma auf das heutige Umfeld übertragen. Oder bringt den Vorgänger in Misskredit.

Mangelndes Feedback. Je ausgeprägter die Hierarchie, desto weniger ehrliches Feedback erntet man. Dies kann sich gerade zu Beginn für Neulinge katastrophal auswirken. Daher sollten (überzeugend) schonungslose Rückmeldungen eingefordert werden.

Fehlendes Verantwortungsgefühl. Viele vergeben gleiche Aufgaben an mehrere Mitarbeiter, um internen Wettbewerb zu schüren. Folge: Misstrauenskultur. Andere engagieren sich überall persönlich. Konsequenz: Überforderung der eigenen Person, Entmündigung der anderen.

Weitere Meldungen aus dem Ressort Management können Sie in der impulse-Ausgabe 05/2006, Seite 64, nachlesen.

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