Diverses Die Geheimnisse des Verkaufens

Der moderne Verkäufer drängt Kunden nicht mehr, er denkt für sie und ist ihr lebenslanger Begleiter. Wer es bis zum Top-Seller schaffen will, braucht ein ausgeklügeltes System - und ein paar Tricks.

Tiefblau glitzert der Starnberger See, der Elektromotor surrt leise, am Bug brechen sich sanft die Wellen. Oliver Herbst steuert das Boot mit der Linken und zeigt mit dem anderen Arm nach rechts: „Da drüben hat der Ballack seine Hochzeit gefeiert. Und am Ostufer, da wohnen die Schönen und Reichen.“ Der Mann neben Herbst brummt. Ein Headhunter, millionenschwer. Und auf der Suche nach einem neuen Anwesen.

„Der Blick auf die Alpen ist doch sensationell“, sagt Herbst jetzt, „da bekomme ich eine richtige Gänsehaut.“ Und reibt sich über seine kommandoartig fröstelnden Arme. Der Headhunter sagt gar nichts mehr.

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Oliver Herbst ist Makler.

Kein Beruf, mit dem man Herzen gewinnt.

Die Leute (besonders die, die seine Courtage zahlen müssen) wollen ihn nicht mögen. Doch Herbst ist einer der erfolgreichsten des Landes. Sein Spezialgebiet: Luxusvillen an den Ufern der bayerischen Seen. Zu seinen Kunden gehören DAX-Vorstände, Bayern-Spieler, arabische Scheichs. Nicht schlecht für einen Mann, der vor 18 Jahren mit banalen Ein-Zimmer-Apartments anfing. Mittlerweile hat er sich bis zu einer 10-Mio.-Euro-Villa gesteigert. Sein größter Deal bislang.

Dem Hausmeister bringt er einen Kasten Bier mit, mit dem Villenbesitzer fachsimpelt er übers Segeln. Und mit dem Headhunter tuckert er eigentlich auch nur zum Warmwerden über den See. Denn der sucht keine Villa, sondern eher was zum Bauen in der näheren Umgebung. Oliver Herbst hat für jeden was im Angebot. Er handelt mit Seegrundstücken. Und mit Emotionen.

Ein Verkäufer eben.

Und ein moderner dazu.

Vertrieb und Verkauf mögen zu den ältesten Gewerben der Welt gehören, sie haben sich dennoch in den vergangenen Jahren „radikal verändert“, wie Werner Katzengruber sagt. Die Produkte, so der Verkaufscoach, sind austauschbar geworden. Das iPad? Einzigartig, gewiss. Aber nicht mehr lange. Warum ein BMW? Ein Audi geht doch auch! Die 10-Mio.-Euro-Villa? Oliver Herbst hat auch einen teureren Schuppen im Angebot. Es gibt immer eine Alternative. Blau oder grau, Tasten oder Touchscreen.

Der grinsende Einzelkämpfer ist out

Mehr denn je kommt es auf die Persönlichkeit des Verkäufers an, auf seine Psychologie, seine Tricks. So wie bei Anita Meurer, die mit dem Maßband zu den Frauen nach Hause kommt, um ihnen BHs zu verkaufen, die endlich passen. Die für einen Abend die beste Freundin ist, die Nähe schafft, wo das Kaufhaus versagt. So wie Oliver Herbst, den es nicht stört, wenn seine Verkaufsgespräche verregnet sind. Weil der Starnberger See dann so eine schöne Färbung hat. Und das, weiß der Makler, vergisst der Kunde nie.

Der alte Verkäuferdreisatz – anhauen, umhauen, abhauen –, er gilt allenfalls noch in den klassischen Abverkaufsbranchen. In den Elektronikfachmärkten dieser Welt. Den Business-to-Consumer-(B2C-)Kathedralen mit den kreischenden Farben und den blanken Lüftungsschächten an der Decke. „Da kann der Verkäufer noch einen Bedarf wecken – und dem Kunden ein zweites oder drittes Handy aufschwatzen“, sagt Peter Winkelmann, Professor für Vertrieb an der Fachhochschule Landshut. Aber nur noch da.

Besonders im Firmenkundengeschäft hat sich ein neuer Typus des Verkäufers entwickelt. Der hat nur noch wenig zu tun mit dem grinsenden Einzelkämpfer, der Märkte im Alleingang umdrehen kann. Der neue Verkäufer führt, wenn man so will, eine lebenslange Beziehung mit seinen Kunden.

„Er muss reinhören in den Kunden, was der braucht“, sagt Vertriebsprofessor Winkelmann. Denn der neue Verkäufer verkauft Lösungen, keine Produkte mehr. Wenn er also mit dem B2B-Firmenkunden ins Geschäft kommen will, stellt er ihm nicht nur den Kran vor die Tür, sondern „macht gleich noch eine Zeichnung, wie er am besten in die Werkshalle passt“, sagt Winkelmann. Dafür braucht es Vertriebler, gewiss, aber es braucht auch Vertriebskonzepte. Und Führungskräfte, die beides zu steuern wissen.

Beim Schraubenhändler Würth heißt das Konzept Orsy. Abgekürzt für „Ordnung mit System“ stellt es ein Set aus Regalen und Schubladen dar, das beim Kunden steht. Hier lagert alles, was der Kunde täglich braucht, sortiert in Pappschachteln oder Kunststoffkästen. Die Idee: Der Verkäufer, dessen Foto über dem Orsy hängt, sorgt selbstständig für den Nachschub, bestellt Schrauben, Dübel oder Spray, oft befüllt er das Regal sogar noch selbst. Der Kunde ist damit eine lästige Arbeit los – und Würth seine Ware.

„Ich muss für den Kunden nachdenken, was er braucht“, sagt Alfons Friedl, einer von 29.000 Außendienstlern bei Würth und dort einer der besten Verkäufer Deutschlands. Deswegen fragt Friedl auch nicht viel, wenn er zu einem Kunden kommt. Sondern schaut selbst in die Schubfächer von Orsy.

Es ist ganz einfach – wenn man die Tricks kennt

Natürlich haben auch die Würth-Verkäufer ihre Tricks. Einige stellen die Schraubenkartons hochkant in die schrägen Regalschienen, dann passt mehr rein. Wo mehr steht, wird mehr verbraucht. Auch Friedl hat seine Kniffs, etwa den mit der Menge. „Bei manchen Schrauben gibt es Fünferkartons. Dann frage ich den Kunden. ‚Soll ich mal zehn bis zwölf Schrauben liefern?‘ Wenn der Kunde Ja sagt, sage ich: ‚Okay, zwölf, also drei Kartons.‘ Ich habe also drei Kartons verkauft statt zwei.“

Oft haben die Würth-Leute neue Produkte im Auto – im Würth-Sprech „Kofferraumlager“. „Wir zeigen es dem Kunden und drücken es ihm in die Hand“, sagt Friedl. „Denn wenn es erst in der Hand liegt, zeigt jemand Interesse.“ Und natürlich der Würth-Kalender, ein Hochglanzprodukt mit schönen Frauen. Der Türöffner zu Werkstätten voll schwitzender Männer.

So einfach ist das.

Oder klingt es zumindest.

Das Unternehmen Würth hat es damit jedenfalls zum Weltmarktführer im Vertrieb von Schrauben und Befestigungsmaterial gebracht. Vielleicht war sein Gründer Reinhold Würth einer der ersten richtigen Vertreter der jungen Bundesrepublik. Er ist 19, als er in Künzelsau die Schraubenhandlung seines Vaters übernimmt, der überraschend gestorben ist. Damals zieht er los mit Handkarren voller Schrauben. Seine Idee klingt einfach: Nicht die Handwerker kommen zu ihm, sondern er zu ihnen.

Damit ist das Unternehmen groß geworden, jahrelang wuchs der Umsatz zweistellig, nur im Krisenjahr brach auch die Vertriebsmaschinerie ein, um 14 Prozent weltweit, knapp fünf Prozent waren es auf dem deutschen Markt. Würth musste Mitarbeiter entlassen, in Künzelsau standen viele unter Schock. Das aber ist Vergangenheit: Im ersten Halbjahr 2010 ist Würth wieder gewohnt zweistellig gewachsen.

Heute ist Würth ein Handelskonzern mit 400 Gesellschaften in 84 Ländern, eine Vertriebsmacht, die ihre Sparten – Metall, Holz, Industrie, Auto – „Divisionen“ nennt und Wörter schafft wie „Nullkundenjäger“ und „Angriffsmappen“.

Alfons Friedl ist Teil einer Vertriebsmaschine, die jeden Tag auf höchster Umdrehung tourt. Und jedes Teil steht Tag für Tag unter einem riesigen Druck. Friedl streitet das gar nicht ab. „Aber nicht die Zentrale setzt mich unter Druck. Sondern ich mich selbst.“

Wer verkauft, kann bei Würth viel Geld machen. Wer nicht verkauft, hat ein Problem. „Ein Job bei Würth ist kein Honigschlecken“, heißt es in einem Firmenimagevideo. „Wir sind eine Hochleistungsorganisation“, sagt Robert Friedmann, der Sprecher der Konzernführung, „wir erzeugen Spannung, keinen Druck.“ Diese Spannung wird erzeugt durch ein ausgeklügeltes System von Anreizen und Umsatzkontrollen.

Jeden Tag gibt es Zahlen.

Jeder Vertriebler weiß, was er pro Tag umgesetzt hat. „Wir setzen auf elitäre Systeme im Vertrieb und zeigen offen, wer die Leistungsträger sind“, sagt Peter Zürn, der Stellvertreter von Friedmann. Es gibt monatliche Rankings, für jeden Verkäufer, jeden Bezirk, jedes Land. „Das System weiß immer Bescheid“, hat Reinhold Würth einmal gesagt. Wenn es mal nicht läuft, wächst der Druck. Zunächst kommt der Bezirksleiter, sie sprechen mit dem Verkäufer, fahren vielleicht mit auf Tour, schauen, was los ist.

Von der Windkraft in den Bagger

In guten Zeiten kann ein Verkäufer 8000 Euro verdienen. Im Durchschnitt sind es 3500 Euro. Die Gehälter der Verkäufer sind, wie oft im Vertrieb, leistungsabhängig, über zwei Drittel sind variabel. Noch während sie die Bestellung ins System tippen, können sie ihre Provision auf dem Bildschirm sehen.

Im B2B-Geschäft läuft nichts mehr ohne ein kluges Vertriebssystem. Auch nicht in der Firma von Wolfgang Lust. Das ist der Grund, warum der Chef an einem Freitagnachmittag im Restaurant des Flughafens Berlin-Tegel sitzt, einem 70er-Jahre-Traum in Braun, und auf seinen Rückflug wartet.

Der Geschäftsführer der LTI Holding will nämlich etwas verkaufen: den Hybridantrieb, den sein Unternehmen bisher für dieselelektrische Gabelstapler der Firma Still herstellt. Der lässt die Hubgeräte sparsam mit 2,5 Litern Diesel die Stunde durch Lagerhallen schnurren. In Zeiten knappen Öls, findet Lust, gehört so etwas nicht nur in Gabelstapler, sondern auch in Traktoren und Landmaschinen. Oder in Hybridbagger. Deshalb ist Lust nun persönlich auf Verkaufstour. Und hat in Berlin eine Konferenz besucht, auf der sich viele Vorstände von Landmaschinenherstellern tummelten.

Die Idee, die Hybridnische strategisch zu beackern, verdankt Lust seinem Vertriebskonzept. Das ist doppelstufig: Es gibt die Standardprodukte, die im normalen Flächenvertrieb verkauft werden, und parallel den strategischen Vertrieb, wo LTI eine Marktnische ganz gezielt bearbeitet, mit den Erfahrungen und Kenntnissen, die man für ein bestimmtes Produkt im Flächenvertrieb gesammelt hat.

So war es auch bei diesem Elektroantrieb, der nun in die Hybridbagger soll. Früher war das ein Standardprodukt, das LTI für die Steuerung von Windkraftanlagen produzierte. „Da haben wir lange dran gearbeitet, bis wir das gut konnten“, sagt Lust, „und uns dann gefragt: Wo braucht man dieses Know-how noch?“ In Hybridantrieben für Nutzmaschinen zum Beispiel. Auch da müssen die Elektromotoren Hitze und Kälte vertragen, Vibrationen, Tau am Morgen und Schnee im Winter. „Die gleichen Umgebungsbedingungen wie bei der Windmühle also“, sagt Lust. Und so übertrug er die Idee von der Windkraft auf den Bagger – und machte den Hybridantrieb zu einem neuen strategischen Vertriebssegment.

Diese Doppelstrategie gab es schon irgendwie, als Lust die Firma vor zehn Jahren von seinem Vater Karl-Heinz übernahm. Aber eben nur irgendwie. Bis dahin war der Vertrieb eher „unbewusst historisch gewachsen“. Lust junior setzte sich erst mal hin und schrieb das Konzept auf. Erklärte seinen Mitarbeitern, dass man fortan bewusst strategisch vorgehen werde. Nahm alle zwei bis drei Jahre ein neues strategisches Vertriebssegment hinzu. Und steigerte so den LTI-Umsatz innerhalb einer Dekade auf das Siebenfache, von 25 auf 170 Mio. Euro.

Kontakte in der Kaffeepause

Ein guter Verkäufer braucht ein Konzept. „Ich habe mal ein Unternehmen aus der Insolvenz übernommen“, erzählt Lust. „Da hat zunächst keiner unser strategisches Vorgehen verstanden. Die haben einfach Produkte entwickelt und versucht, die bestmöglich zu verkaufen.“ Bis zur Pleite.

Aus einer Klarsichthülle nestelt Lust einen Zettel mit einer Mind-Map hervor, die ihm ein Mitarbeiter extra für die Konferenz in Berlin gemalt hat. „Das sind die Personen und ihre Firmen, die heute da waren“, sagt er und zeigt auf das Blatt. Sein Finger wandert von links nach rechts. „Die alle habe ich heute in der Kaffee- und Mittagspause abgearbeitet.“ Wenn bei LTI ein neues strategisches Segment kreiert wird, zieht auch der Geschäftsführer los. Die Arbeitsteilung läuft dann so: Lust besucht die Konferenzen, auf denen die anderen Chefs herumlaufen, seine Produktmanager, Entwickler und Vertriebsmänner gehen auf die Messen. Lust ist nicht nur Chef, er ist auch ein bisschen Verkäufer.

Schrumpfende Dienstwagen

Die Zeiten, in denen Reinhold Würth noch mit dem Handkarren unterwegs war, sind lange vorbei. 29.000 Verkäufer arbeiten in seinem Unternehmen, 29-mal so viele, wie Lusts gesamte Firma Mitarbeiter hat. Eine Vertriebsarmee, die zu immer neuen Siegen angestachelt werden muss. Dafür gibt es die Incentives, die Prämien für besonders gute Kollegen. Die sind Regel in jedem Vertrieb. Würth geht dabei besonders systematisch, großzügig und erbarmungslos vor.

Die Verkäufer sind in Klassen unterteilt, je nach Umsatz sind sie C-, B- oder A-Verkäufer. Ab einem bestimmten Umsatz pro Monat kommt der Außendienstler in den „Erfolgs-Club“, dann in den „Top-Club“. In der Sparte, in der Alfons Friedl arbeitet, sind es 80.000 Euro pro Monat für den Erfolgs-Club, 100.000 Euro für den Top-Club. Friedl macht im Schnitt 6000 bis 7000 Euro pro Tag, zwischen 120.000 und 140.000 im Monat.

Der Umsatz bestimmt auch den Dienstwagen. Es fängt mit einem Golf an – und hört mit einem 5er-BMW oder einer E-Klasse auf. In jedem Quartal wird kontrolliert, ob die Erlöse der vergangenen zwölf Monate zum Auto passen. Wenn nicht, folgt „eine Karenzzeit von drei Monaten“. Alfons Friedl hat sich gerade den neuen 5er-BMW bestellt. „Das neue Auto ist für uns immer das Highlight. Darauf freue ich mich schon wie auf das Christkind. Wenn jemand sein Auto verliert, ist das wie ein Stich ins Herz.“

Das Gleiche gilt für die Reisen: Wer im Club ist, und das sind in Deutschland acht Prozent der Außendienstler, darf verreisen. Es ist der Höhepunkt des Jahres, 2009 fuhren die Topverkäufer nach Mexiko, dieses Jahr nach Jordanien. 2011 geht es in die Karibik. Bei jeder Reise gibt es am Ende einen Galaabend, bei dem in einer Show die Reise fürs nächste Jahr angekündigt wird. Später bekommt der Mitarbeiter Post: noch mal das Reiseziel. Und das Umsatzziel.

Bei den Reisen fährt die Ehefrau mit, überhaupt sind sie oft an der Seite der Männer, manche helfen sogar bei der Buchhaltung. Sie dürfen mit zu den Firmenfesten, manchmal gibt es kleine Geschenke. Reinhold Würth nennt sie die „heimlichen Mitarbeiter unseres Hauses“. Ein Bezirksleiter sagt: „Die Frauen sind der Schlüssel des Ganzen.“

Neid und Missgunst

Es ist ein darwinistisches Anreizsystem mit integrierter Prangerwirkung. Fährt der Verkäufer mit geschrumpftem Dienstwagen vor, wissen auch die Nachbarn, dass es gerade nicht so läuft. Verkaufscoach Werner Katzengruber hält davon gar nichts. Und attestiert vielen Unternehmen (wie auch ihren Verkäufern) eine „Incentivierungssucht“, die eine „ungesunde Konkurrenzkultur“ schaffe.

Und Neid. „Gehen Sie mal zu einer Firmenveranstaltung, bei der der Verkäufer des Jahres geehrt wird, und hören Sie mal, was die Verkäufer im Publikum sagen“, erzählt Katzengruber. „Da fallen Sätze wie: Schon klar, der hat ja auch das beste Gebiet. Der hat ja auch die besten Kunden. Oder er ist ja schon seit 20 Jahren dabei und hat bessere Produkte als wir alle. Oder, oder, oder.“

Für den Coach spricht nichts gegen Belohnung, nichts gegen Motivation. Die lässt sich aber schon ganz einfach steigern. So haben die Berater von Alexander Proudfoot festgestellt, dass Verkäufer nur elf Prozent ihrer Arbeitszeit mit aktivem Verkaufen verbringen. Der Rest – und das sind 89 Prozent – geht für Reisen und sonstige, nicht wertschöpfende Tätigkeiten drauf. Wenn der Chef seinen Verkäufern also weniger Verwaltungskram aufdrücken würde, hätten sie mehr Zeit für die eigentliche Arbeit, das Verkaufen. Und könnten – eine variable Honorierung vorausgesetzt – so ihr Gehalt steigern.

Überhaupt, die Verkäufermotivation. Kein einfaches Thema. Gerade, wenn die Vertriebler in Teams arbeiten und nicht als Einzelkämpfer unterwegs sind, kann einiges danebengehen. „Wenn Sie die falschen Ziele setzen, dann arbeiten die plötzlich gegeneinander“, sagt LTI-Chef Lust. Dann wird nur noch darum gerangelt, wer die meisten Mitarbeiter für das Backoffice bekommt, wessen Projekt von der Entwicklungsabteilung bevorzugt bedient wird. Also lieber ein bisschen softer?

Vielleicht. Wenn Lust mit einem Verkäufer Jahresziele bespricht, begegnet er einem sehr deutschen Phänomen. „Viele Mitarbeiter wollen gern harte Ziele.“ Also Zahlen, Zahlen, Zahlen, damit sie fürs Häuschen planen können. „In Deutschland will jeder Sicherheit, da will jeder genau wissen, was er verdient.“ Ein Segment strategisch nach vorn bringen? Diese und jene Messe gut bearbeiten? Zu weich für die meisten Verkäufer.

Kunden erwarten Führung

Lust versteht das nicht. „Wenn einer ein hartes Ziel nicht erreicht, kann ich ganz klar sagen: Er hat es nicht erfüllt, er bekommt kein Geld.“ Bei weichen Zielen fällt ihm das schwerer, wenn der Verkäufer gute Argumente hat. „Da kann er doch nur gewinnen.“ Der Chef will weiche Vorgaben, seine Verkäufer wollen lieber hart angefasst werden – die neuen Trends im Vertrieb scheinen vieles durcheinandergewirbelt zu haben.

Das gilt auch für die Fußgängerzone, Ort des klassischen B2C-Geschäfts mit dem Privatkunden. Alle paar Jahre fegt dort ein neuer Trend durch: In den 70ern regierte das Hard Selling, das die Kunden zur Beute der Verkäufer werden ließ, die mit Druck und Tricks auf das schnelle Einmalgeschäft drangen. Das Soft Selling entstand, eine Gegenbewegung. Der Verkäufer beschränkte sich jetzt nur noch darauf, dem Kunden alles über das Produkt zu erzählen – ohne auf einen Abschluss zu dringen. Was nur bei einem Typ Kunden funktioniert: dem Schnellentscheider. Bei allen anderen kommt nach Verkäufermonologen eher Verwirrung auf, hat Alexander Haas festgestellt: „Viele Kunden erwarten Führung vom Verkäufer“, sagt der Marketingprofessor von der Universität Graz. Und die kann auch mal in der Frage bestehen: Soll ich die Ware zur Kasse bringen?

Möhren und Schokolade!

Dieses Problem hat Wolfgang Schwerma noch nie gehabt. Männer wie er sind die Dinosaurier des Hard Sellings, eine aussterbende Spezies, die es kaum noch gibt. Angefangen hat Schwerma vor der Kaufhalle. Ein Propagandist, der Mann mit dem Mikro am Mund, der die Vorbeihastenden zum schnellen Kaufentschluss drängt. Sehen Sie, meine Damen, mit dem Hobel bekommen Sie Möhren und Schokolade klein!

Nun, 26 Jahre später, macht Schwerma in Handtaschen. Heute ist Karstadt in Potsdam an der Reihe. Ein Ort, für den das Wort Konsumtempel erfunden wurde, indirekt beleuchtet, schallschluckend, ein Ort leise vorgetragener Verkaufsliturgie. Aber mittendrin, vor dem Pfeiler an der Rolltreppe, steht Wolfgang Schwerma mit dem Mikro und gibt den Alleinunterhalter. „Hier ist noch nie eine Frau weggegangen, ohne was zu kaufen“, ruft er in das Dutzend Frauen, die ihn still umschwirren. „Und immer dran denken, der Preis an der Ware ist ungültig!“ Eine hängt sich die vierte Handtasche über die Schulter.

Schwerma schätzt, dass es noch zehn seriöse Propagandisten in ganz Deutschland gibt. Viele Kaufhäuser wollen sie nicht mehr, zu laut, zu unschick, zu sehr Fischmarkt. Schwerma versteht sich noch immer auf den schnellen druckvollen Abschluss („Bis 19 Uhr gibt es noch mal eine Riesenaktion von mir!“) und wird deswegen weitergebucht. Doch viele der Männer, die man früher so oft in den Fußgängerzonen sah, sind tot oder haben sich im Fernsehen versucht. In den Shoppingkanälen.

Hauptsache, gemütlich

Dauerlächelnd und -quasselnd bieten sie dort Dosenöffner, Nachthemden oder Lidschatten feil, vor allem Frauen über 50 hängen an ihren Lippen. „Sie sind live dabei! Die Perlenohrringe sind heute unser Tagesangebot, da bitte ganz, ganz schnell sein! Die Bestände schwinden!“

Peter Dahmen ist so einer, er hat seine Karriere allerdings nicht vor deutschen Kaufhäusern, sondern als Wissenschaftsjournalist begonnen. Dann wollte der selbst erklärte Unterhalter aber doch lieber vor die Kamera, um Pfannen und Autopolitur zu verticken. Heute ist der promovierte Biologe einer der besten Verkäufer beim Teleshoppingkanal QVC. Anrufer- und Verkaufszahlen einzelner Moderatoren gibt der Sender nicht bekannt. Klar ist aber: Peter Dahmen ist einer der Stars. Seit zehn Jahren schon steht er fast täglich vor der Kamera, moderiert Sendungen, die „Mikrofaser zum Träumen“, „Maritime Kosmetik“ oder „Figurbewusst leben“ heißen.

„400 Bestellungen für diese Kette allein in den letzten 20 Minuten! Seien Sie schnell!“ Im Fernsehen haben diese Verkäufer alten Schlages ihr Biotop gefunden. Teleshopping boomt: Marktführer QVC hat 2009 mit 674 Mio. Euro einen Umsatzrekord erzielt, das waren drei Prozent mehr als im Vorjahr. Die Nummer zwei der deutschen Einkaufssender, der Münchner Kanal HSE 24, steigerte sich sogar um zwölf Prozent auf 394 Mio. Euro Umsatz.

Die Deutschen sitzen nicht nur gern in ihrem Wohnzimmer, sie kaufen dort auch gern ein. Hauptsache, gemütlich. Das nutzen nicht nur die Televerkäufer für sich. Sondern auch die Kollegen vom Direktvertrieb, die ihre Kunden leibhaftig heimsuchen, um ihnen, so das Klischee, Staubsauger feilzubieten: die Vertreter. Der Direktvertrieb ist so etwas wie das Erfolgsmodell des B2C-Verkaufs. Seit 1998 wachsen die Umsätze deutschlandweit zwischen sieben und zehn Prozent jährlich, 2009 auf 6,47 Mrd. Euro.

Irgendwo in der Eifel, in einem Partykeller: Anita Meurer steht vor einer dunklen Holzbar mit Dutzenden Flaschen Hartalkohol. Bügel für Bügel hängt sie feinste Damenwäsche aus Seide und Spitze auf eine Kleiderstange. Sie ist zierlich, platinblond und sieht aus, als habe sie nie einen Fleck auf der Bluse. Ihr gegenüber sitzen sechs nicht mehr ganz gertenschlanke Damen auf einem beige-braunen Sofa. Florange heiße die Wäschemarke, erzählt Meurer, das komme von Französisch „fleur“ für Blume und „ange“ für Engel. Die Sofadamen gucken argwöhnisch. „Die schönen Sachen gibt’s ja sowieso immer nur in den kleinen Größen“, poltert eine Mittvierzigerin im Jeanskleid und verschränkt die Arme vor dem mächtigen Busen.

Anita Meurer muss die Stimmung drehen. Dringend. „Nicht bei uns“, pariert sie schnell, „auch Damen mit einem prominenten Busen finden bei Florange schöne, weibliche Wäsche.“ Und das Beste: Die großen Modelle seien nicht einmal teurer als die kleinen!

Am Ende wird gekauft

Anita Meurer ist Wäschevertreterin bei der Firma Florange. „Lingerie-Beraterin“ nennt sie sich selbst. Das Wort Dessous mag sie nicht, „weil es zu sehr nach Reizwäsche klingt“. So ganz überzeugt sind die Eifler Frauen noch nicht. Meurer setzt noch einen drauf: „Ich weiß, wie schwer es ist, mit großen Brüsten den richtigen BH zu finden, und ich kann ihnen helfen.“ Später wird Meurer über die richtige Länge der Bügel sprechen und darüber, dass zu kleine Körbchen schlecht für das Gewebe sind. Es hat ein bisschen was von Volkshochschule, doch die Frauen werden auftauen und Witzchen machen. Meurer wird nett sein, sich Zeit nehmen. Sie wird mit jeder Frau einzeln Wäsche anprobieren, mit der Kundin im Jeanskleid rund ein Dutzend BHs. Die wird am Ende kaufen – so wie die meisten anderen auch.

Rund 1000 Lingerie-Beraterinnen sind für Florange in deutschen Haushalten unterwegs, um Spitzen-BHs und -höschen an die Frau zu bringen. Wäscheverkauf im Wohnzimmer, es ist das Partyprinzip, wie es Vorwerk mit Küchenmaschinen und Tupperware mit Plastikschüsseln seit Jahrzehnten vormachen. Die Verkäuferin kommt nach Hause zu den Kundinnen, ihr Verdienst ist die Provision. Das Wäschegeschäft läuft: Florange gibt es in Deutschland seit Herbst 2008, 2009 lag der Umsatz bei 1 Mio. Euro, für 2010 rechnet das Unternehmen mit 4 Mio. Euro.

Verkaufen läuft über Nähe. Über Emotionen. Das sagt Makler Oliver Herbst ebenso wie Schraubenmann Alfons Friedl, Geschäftsführer Wolfgang Lust genau wie Teleshopping-Moderator Peter Dahmen. Anita Meurer hat in diesem Spiel dann besonders gute Karten. Denn Damenwäsche, sinnlich und intim, ist das perfekte Produkt.

Kobold in der Krise

Was man über Staubsauger so nicht sagen kann. Und einer der Klassiker des Direktvertriebs, der Kobold von Vorwerk, schwächelt schon länger. Innerhalb von zehn Jahren hat sich der Umsatz mit dem Staubsauger in Deutschland halbiert. 2009 lag er bei 200 Mio. Euro, das waren sechs Prozent weniger als im Vorjahr. Der Kobold steckt in der Krise.

Jetzt baut das Wuppertaler Familienunternehmen den kompletten Vertrieb um: Flagship-Stores werden eingerichtet, das Onlineangebot ausgebaut, die Vertreter bekommen feste Gebiete zugeteilt. Die Kunden wollen weg vom „veralteten Staubsaugervertreterimage“, sagt Tobias Mehrer, Kobold-Vertriebschef. „Sie wünschen sich feste Ansprechpartner“. Damit beherzigt Vorwerk einen Trick, den der Münchner Villenmakler Oliver Herbst schon kennt: Ein guter Verkäufer ist eine Marke, die sich mitverkauft.

Nach der Bootstour auf dem Starnberger See klingelt das Handy des Maklers. Streicher erklingen. „Vivaldi. ,Vier Jahreszeiten‘“, erkennt der Headhunter. „Und jetzt raten Sie mal welche“, antwortet der Makler, „der Herbst!“

Der Herbst hat jetzt übrigens eine 15-Mio.-Euro-Villa im Angebot.

Lesen, Lernen und studieren
1. Kunden gewinnen
Der Klassiker in der schier unüberschaubaren Flut von Verkaufsliteratur: „Wie man Kunden gewinnt“ gilt als absolutes Standardwerk, wurde in 20 Sprachen übersetzt und weltweit drei Millionen Mal verkauft. Autor Heinz Goldmann hat das Verkaufstraining nach dem Zweiten Weltkrieg in Deutschland etabliert und außerdem jahrzehntelang deutsche Topmanager beraten.
„Wie man Kunden gewinnt: Das weltweit erfolgreichste Leitbuch moderner Verkaufspraxis“, Heinz Goldmann und Anne-Rose Raisch, Cornelsen, 15., völlig neu überarbeitete Auflage, 296 Seiten, 29,95 Euro
2. Neue Verkäufer
Anekdotisch und mit vielen Praxistipps beschreibt Werner Katzengruber in seinem Buch den „neuen Verkäufertyp“ in Zeiten übersättigter Märkte.
„Sale. Die neuen Verkäufer. Strategien für die Zukunft“, Werner Katzengruber, Wiley, 215 Seiten, 19,90 Euro
3. Gesprächstaktik
Weniger beraten, mehr überzeugen. Rolf Ruhleder geht das Verkaufen vor allem rhetorisch an und behandelt die verschiedenen Phasen des Verkaufsgesprächs bis zum Abschluss.
„Meine 202 besten Tipps für Verkäufer: Das Beste aus 30 Jahren Verkaufstraining von ,Deutschlands teuerstem und härtestem Trainer‘“, Rolf Ruhleder, Gabal, 192 Seiten, 19,90 Euro
4. Konzepte machen
Das Standardwerk für den Aufbau von Vertriebssystemen (CRM) stammt von Peter Winkelmann, Vertriebsprofessor in Landshut. Lehrbuchartig, sehr verständlich geschrieben.
„Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“, Peter Winkelmann, Vahlen, 758 Seiten, 49,80 Euro
5. Vertriebsingenieure
„Sales Engineering und Product Management“ heißt der Bochumer Studiengang an der Fakultät für Maschinenbau. Dort werden Vertriebsingenieure bis zum Master ausgebildet. Zur technischen Ausbildung kommen etwa Seminare über Kommunikation und Mitarbeiterführung.
www.sepm.rub.de
Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 08/2010.

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