Diverses Die Gewinner

impulse und die BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zeichnen Personen aus, die ihr Unternehmen nachhaltig aus einer ernsten Krise geführt haben. Gekürt wird ein "Turnarounder des Jahres" in drei Größenklassen: für Unternehmen mit bis zu 500, bis zu 1000 Mitarbeitern und mit mehr Beschäftigten.

Die Jury Albrecht von der Hagen (Die Familienunternehmer), Martin Fischedick (Commerzbank), Christian Dyckerhoff (BDO), Nikolaus Förster (impulse), Hans-Jürgen Kirsch (Uni Münster), Lutz Mackebrandt (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater), Matthias Wittstock (Bundeswirtschaftsministerium).

Turnarounder des Jahres mit über 1.000 Beschäftigten: SinnLeffers

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Turnarounder des Jahres: SinnLeffers

Um sich von Knebelverträgen und unrentablen Filialen zu trennen, musste die Modehauskette in die Insolvenz. Heute, zwei Jahre später, schreibt sie wieder Gewinne.

Nur ein daumendicker Stapel Papier erinnert an das drohende Aus. Patrick Feller blättert entspannt. Im ersten Teil dominiert Rot, beinahe alle Charts zur Geschäftsentwicklung zeigen abwärts. Im zweiten Teil folgt die Gegenwart. Die gleichen Charts über Umsatz, Gewinn und Kundenfrequenz – aber wie gespiegelt. Alles zieht an. Feller lächelt. Er ist Geschäftsführer von SinnLeffers, hat das Modehaus gemeinsam mit Co-Geschäftsführer Karsten Oberheide durch die Krise gebracht. Ach was, Krise: Die Kette war insolvent, so gut wie pleite.

Zwei Jahre ist das her. Heute verbuchen die Modehäuser einen Umsatz von 300 Mio. Euro und erstmals seit zehn Jahren wieder Gewinn. Nach einem radikalen Umbau soll jetzt sogar expandiert werden. Für diese außergewöhnliche Wende wird die Firmenspitze mit dem Preis „Turnarounder des Jahres“ in der Kategorie großer Unternehmen ausgezeichnet. Den Wettbewerb lobt impulse gemeinsam mit der BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aus.

Wer die Wende schaffen will, muss zuvor die Gründe für den Niedergang kennen. Das fällt Feller und Oberheide leicht. Für sie gibt es nur einen: Karstadt. Bis 2005 gehörte die Modehauskette zu dem schon damals schlingernden Warenhauskonzern, der mit SinnLeffers wenig anzufangen wusste. In beiden Häusern überschnitt sich – um Einkaufsmacht zu bündeln – das Sortiment um bis zu 70 Prozent, und das weitgehend im selben Preissegment. „SinnLeffers verlor sein klares Profil“, sagt Oberheide. Von 2000 bis 2005 büßte SinnLeffers durchschnittlich 7,3 Prozent des Umsatzes ein, und das Jahr für Jahr.

Karstadt war froh, die Tochter 2005 an die Deutsche Industrie-Holding (DIH) losschlagen zu können. Dahinter steckt der frühere Wella-Chef Peter Zühlsdorff, und der hatte ein Konzept. Weg vom Ramschladen, zurück zum Modehandel. Wie in den 80er-Jahren also, als die Marken „Sinn“ und „Leffers“ noch eigenständig in der gehobenen Preisklasse operierten. SinnLeffers sollte wieder mit Häusern wie Wöhrl und Peek & Cloppenburg konkurrieren, nicht mit C&A.

Feller und Oberheide schlossen einige Häuser, gewannen höherpreisige Marken wie Boss, Gant und Wellensteyn als Lieferanten. Dazu kam flankierend das kleine Einmaleins der Betriebswirtschaft: Kosten senken, Marketing ankurbeln, Mitarbeiter motivieren.

Doch damit wurde das Kernproblem nicht gelöst: die zu hohen Mietkosten für das Filialnetz. „Wir hatten einen gesunden Kern an profitablen Häusern“, sagt Feller. „Der war aber nicht groß genug, um die defizitären Filialen mitzuziehen.“ Um aus zu teuren Verträgen rauszukommen und die Häuser schließen zu können, musste SinnLeffers Insolvenz anmelden. Und ein Insolvenzplanverfahren musste her. Denn während eine Insolvenz auf die Liquidierung des Geschäfts ausgerichtet ist, hat das relativ unbekannte Planverfahren ein anderes Ziel: erst sanieren und anschließend die Geschäfte wieder aufnehmen.

Die Vorbereitungen für das Planverfahren begannen Monate, bevor die Insolvenz publik wurde. Nur die Geschäftsführer und der Chefcontroller wussten Bescheid. Die Modebranche gilt als durchaus geschwätzig. Wäre etwas durchgesickert, „das wäre für uns der GAU gewesen“, sagt Oberheide. Die Führungsriege traf sich nach Feierabend zu Strategiebesprechungen. Notwendige Papiere für den Insolvenzantrag holten die Chefs an den Wochenenden aus der Buchhaltung. Später engagierten sie eine Kommunikationsagentur. Eine kluge Idee, wie sich zeigen sollte.

Denn kurz vor der offiziellen Bekanntgabe der Insolvenz war im Internet zu lesen: SinnLeffers ist pleite. Das böse P-Wort, genau das hatten sie verhindern wollen. Um das Planverfahren sollte es gehen, nicht um die Insolvenz. Dutzendfach erklärten die Chefs in Interviews den Rettungsplan: Ein Insolvenzplanverfahren sei wie Chapter 11 in Amerika; eine Chance und nicht das Ende. Der Dauereinsatz in den Medien zeigte Wirkung, die Gläubigerversammlung segnete das Verfahren ab. SinnLeffers konnte für 23 Verlusthäuser die Mietverträge kündigen und für die 24 verbleibenden günstigere Konditionen aushandeln.

Feller blättert weiter, zum Ausblick. Er zeigt auf eine Seite mit Säulendiagrammen, die Entwicklung des Filialnetzes. Alle Häuser sind im Plus, zum ersten Mal seit zehn Jahren hat das Netz im abgelaufenen Geschäftsjahr einen Gewinn abgeworfen. Nur ein Balken ragt noch tief ins Minus, Dresden. Kein Problem, sagt Feller: „Da gibt es gerade Umbauarbeiten. Wir wollen expandieren.“

Jörn Petring

Turnarounder des Jahres mit bis zu 1.000 Mitarbeitern: Schweizer Electronic AG

Turnarounder des Jahres: Schweizer Electronic AG

Das Großfeuer hätte das Aus bedeuten können. Stattdessen war es Anlass, unangenehme Wahrheiten auszusprechen – und sich komplett neue Ziele zu setzen.

Manche Dinge müssen so bleiben, wie sie schon immer waren. Deshalb ruft Marc Schweizer erst mal ein geräuschvolles „Mahlzeit!“ in die Runde, als er die Werkshalle der Schweizer Electronic AG (Seag) betritt. „Mahlzeit“, raunt ein Arbeiter unter seinem grauen Schnauzbart zurück, dann widmet er sich wieder einem Stapel grüner Kupfertafeln. Die Seag stellt Leiterplatten her. 2000 Quadratmeter werden täglich gebohrt, geätzt, gelasert und lackiert. Sie stecken in Rasierapparaten, Solaranlagen, Servolenkungen und Navigationssystemen. Kurz: überall, wo Strom fließt. „Anfangs wollte ich das ‚Hallo‘ einführen“, sagt Schweizer. „Keine Chance.“ Er zuckt die Schultern. Mahlzeit also. „Is so. Darf weiter so sein.“

Abgesehen von der Begrüßungsformel hat der 38-jährige Vorstandschef, der den 1849 gegründeten Betrieb in sechster Generation führt, fast alles umgekrempelt: Das tief im Schwarzwald verwurzelte Traditionsunternehmen wächst zum Global Player heran, eine Startup-Kultur hat das „Der Chef hat immer recht“ abgelöst. Und Gewinne die Verluste.

Damit hatte vor fünf Jahren niemand gerechnet, als das Familienunternehmen völlig abgebrannt war. Buchstäblich. Ein Großfeuer hatte das Produktionsgebäude in Schramberg komplett zerstört.

Eigentlich ein Anlass, um aufzuhören. Denn es lief schon länger nicht mehr rund. Seit Jahrzehnten belieferte die Schweizer Electronic AG vor allem die deutsche Autoindustrie. Die Autobauer wuchsen, produzierten international und benötigten immer größere Stückzahlen. Die Schramberger hingegen sahen sich weiterhin als Spezialhersteller. Die Branche brauchte Masse, und die Seag produzierte Nische – bei zu hohen Kosten bei zu geringem Umsatz.

„Gesundwachsen“ hieß lange das Motto: die Verkäufe nach oben schrauben, ohne zu sparen. Als Marc Schweizer 2007 Vorstandschef wurde, war klar: „Gesundwachsen funktioniert nicht.“ Sich weiter auf die Einkünfte aus dem margenschwachen Autogeschäft zu verlassen, auch nicht. Und ein Dasein in der Nische am allerwenigsten. Die Erkenntnis war da.

Und wenig später die Krise. Allein im ersten Halbjahr 2009 verbuchte die Seag ein Minus von 6 Mio. Euro. So viel war die gesamte Firma an der Börse noch wert. Zu Weihnachten lud Schweizer die Führungsmannschaft statt ins edle Restaurant in sein Wohnzimmer ein.

Zeit für harte Schnitte. „Weglassen. Einfach Dinge weglassen“, sagt Schweizer. Business-class-Flüge, Gesundheitsstatistik, die Spezialproduktion für Telefonmasten – braucht keiner. Erst recht nicht das zweite Werk in Dunningen. Allein das Hin- und Hertransportieren der halb fertigen Leiterplatten verschlang jedes Jahr Millionen. Die Abläufe in der Produktion wurden optimiert, erstmals ein eigener Finanzbereich geschaffen. Schweizer entließ ein Fünftel der Belegschaft. Aus den 750 Mitarbeitern wurden 600.

Gleichzeitig sah er sich nach einem Partner in Asien um, der möglichst billig möglichst viel produzieren konnte. Er suchte als zusätzliches Standbein einen Großabnehmer in der Solarbranche. Und Schweizer begann bei Kunden und Banken offen über die miserable Situation zu sprechen. Für die Seag ein Novum. Schließlich ist Schramberg klein und das Gerede groß. Trotzdem legte der Chef die Karten auf den Tisch: Gut, die Zahlen sähen mies aus, aber die Firma habe Know-how, die Eignerfamilie als Mehrheitsaktionär im Hintergrund, und sie sei dabei, wichtige Partnerschaften einzugehen. Also wie teilen wir uns das Risiko auf?

Schweizers Erfolg lässt sich am Aktienkurs ablesen: Dümpelte das Papier der Schweizer Electronic AG vor zwei Jahren noch unter der 2-Euro-Marke, ist es heute knapp 30 Euro wert. Nicht nur die Anleger setzen wieder auf die Seag. Vor ein paar Monaten unterschrieb Schweizer eine mehrjährige Liefervereinbarung mit SMA Solar, vor wenigen Wochen eine gegenseitige Beteiligung mit dem japanischen Leiterplattenriesen Meiko Electronics. Künftig sollen in Deutschland die Innovationen und Kleinserien hergestellt werden, in den Meiko-Fabriken in Asien Standard und Masse.

Noch einen Vorteil sollen die Japaner bringen, hofft Schweizer: „Unsere Mitarbeiter müssen nicht ihr ganzes Leben lang in Schramberg bleiben. Jetzt haben wir statt guter Luft auch Tokio im Angebot.“

Vor den Werkstoren weht schon die japanische Flagge, in Schweizers Vorzimmer stehen dunkelhaarige Püppchen im Kimono. Vielleicht ändert sich die Begrüßungsformel ja doch noch.

Marc Schweizer
Trotz harter Einschnitte ist es dem Chef der Schweizer Electronic AG gelungen, den Kern des Unternehmens zu erhalten und zu neuem Wachstum zu führen. Er ist „Turnarounder des Jahres 2010“ in der Kategorie der Unternehmen mit 500 bis 1000 Mitarbeitern.

Hanna Grabbe

Turnarounder des Jahres mit bis zu 500 Beschäftigten: S.A.G. Solarstrom

Turnarounder des Jahres: S.A.G. Solarstrom

Mit immer größeren Projekten verhoben sich die Freiburger. Mit einem Investor und neuer Führung wachsen sie weiter rasant – diesmal aber profitabel.

Der DIN-A4-Zettel hängt an einer Reißzwecke. Darauf steht: „Ein Optimist sieht eine Gelegenheit in jeder Schwierigkeit; ein Pessimist sieht eine Schwierigkeit in jeder Gelegenheit.“ Gesagt haben soll das Winston Churchill, britischer Premierminister während des Zweiten Weltkriegs. Über den Schreibtisch gehängt hat sich das Zitat Karl Kuhlmann, Vorstandschef von S.A.G. Solarstrom.

Vom Churchill’schen Optimismus brauchte Kuhlmann eine Menge, als er vor drei Jahren mit seiner Beteiligungsgesellschaft BBV bei S.A.G. Solarstrom einstieg. Das 1998 gegründete Unternehmen aus Freiburg hatte zwar das Geschäft mit der Planung, Errichtung und Betreuung von Solarstromanlagen stetig ausgebaut und den Umsatz 2006 auf knapp 70 Mio. Euro gesteigert. Nur profitabel arbeiteten die Fotovoltaik-Spezialisten nicht. Und so schob S.A.G. Millionenverluste vor sich her. Mit Kuhlmann schaffte die börsennotierte Firma binnen kürzester Zeit die Wende. Bereits 2007, im Jahr seines Einstiegs, schrieb S.A.G. einen Gewinn. Und der stieg seither rasant.

Die Banken hatten S.A.G. gedrängt, einen Investor ins Unternehmen zu holen, der den Laden mit frischem Geld am Leben erhalten sollte. Banker waren es auch, die Kuhlmann ansprachen, einen Manager der alten Schule: autoritär, zupackend. Zuvor war der Rheinländer Vorstand bei Heidelberger Zement gewesen und Geschäftsführer bei dem Farbenhersteller J.?W. Ostendorf. „Von Fotovoltaik hatte ich damals noch keine Ahnung“, sagt Kuhlmann. Für ihn unerheblich, sah er doch die Probleme nicht in der technischen Expertise, sondern im kaufmännischen Bereich – alles lösbar. Er kaufte zehn Prozent und ging erst einmal in den Aufsichtsrat.

Seine erste Forderung als oberster S.A.G.-Kontrolleur war es, sämtliche Projekte auf ihre Profitabilität zu überprüfen. Denn neben Auftragsanlagen auf Dächern von Wohngebäuden, Bürokomplexen, Fabriken oder Parkhäusern errichtet S.A.G. auch große Solarparks auf freier Fläche, um sie dann weiterzuverkaufen. Und mit einem solchen Projekt hatten sich die Freiburger gerade erst gewaltig verhoben.

Wenn die Mover sich nicht bewegen

Der Solarpark Gut Erlasee liegt mitten im Grünen in der Nähe Würzburgs. Mit 77 Hektar, das entspricht 117 Fußballfeldern, 2006 wohl weltweit die größte Anlage dieser Art. Gemeinsam mit dem Solarmodulhersteller Solon hatte S.A.G. das 70-Mio.-Euro-Projekt umgesetzt, das 3500 Haushalte mit Strom versorgen kann. Nach dem Bau lag die Aufgabe der Freiburger im Verkauf der 1408 einzelnen Solaranlagen, der sogenannten Mover, die sich mit der Sonne drehen. Doch dafür fehlte es an Erfahrung und vor allem an guten Vertriebsleuten. Letztlich blieb S.A.G. auf fast der Hälfte der Mover sitzen. „Verlustmaximierung“ habe die Firma mit Projekten wie Erlasee damals betrieben, sagt Kuhlmann.

Mit weit ausholenden Gesten scheint der 59-Jährige sein schlichtes Büro in der S.A.G.-Zentrale komplett auszufüllen. Etwa 1,90 Meter ist Kuhlmann groß. Er wirkt größer – ein dominanter Typ.

Kaum verwunderlich daher, dass der neue Großaktionär bei S.A.G. die operative Führung übernahm. Im Juli 2008 wechselte er auf den Posten des Vorstandsvorsitzenden. Kuhlmann änderte das Geschäftsmodell nicht, trimmte aber sämtliche Prozesse auf Effizienz. Widerspruch war nicht erwünscht, erinnert sich ein ehemaliger Mitarbeiter: „Früher wurden anstehende Entscheidungen diskutiert. Heute bestimmt Kuhlmann, was gemacht wird.“ Der neue S.A.G.-Chef sagt, er habe lediglich Schluss gemacht mit der „Freiburger Gemütlichkeit“.

Zahlreiche Mitarbeiter gingen. Von den heute über 170 S.A.G.-Leuten kam ein Großteil erst seit 2007. Unter anderen stellte Kuhlmann rund ein Dutzend Controller und Finanzbuchhalter ein. „Wir haben für totale Transparenz gesorgt“, sagt er, „um wieder das Vertrauen der Banken zu gewinnen.“ Denn die wollten zeitweise kein Geld mehr geben. Inzwischen hat S.A.G. wieder Kredit.

So kann Kuhlmann das Wachstumstempo hoch halten. Für 2010 peilt er bei Umsatz und Gewinn neue Rekorde an. Im vergangenen August begann der Bau am bisher größten S.A.G.-Projekt: Bis April 2011 soll auf 150 Hektar, doppelt so groß wie Erlasee, ein Solarpark im italienischen Canaro in der Nähe von Venedig entstehen, der bis zu 48 Megawatt Strom liefern kann – genug für eine Stadt mit gut 50.000 Einwohnern.

Karl Kuhlmann
S.A.G.-Solarstrom-Chef Karl Kuhlmann überzeugte die Jury mit der Sanierung der Fotovoltaik-Firma durch besseres Risikomanagement, professionellen Vertrieb und konsequente Renditeorientierung. Er ist „Turnarounder des Jahres 2010“ in der Kategorie der Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern.

Jonas Hetzer

Hinweis

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 11/2010.

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