Diverses Die Krisenbewältiger

Die Wirtschaftsprüfer von BDO und impulse suchten die Turnarounder des Jahres. Ergebnis: drei herausragende Beispiele für die Rückführung eines Unternehmens auf soliden Wachstumskurs.

In Deutschland hat die Schwer­industrie keine Chance. Schon gar nicht in Ostdeutschland. Und erst recht nicht in den idyllischen Landschaften von Mecklenburg-Vorpommern, wo man gern Urlaub macht. Ein grandioser Irrtum.

In Torgelow, 175 Kilometer nördlich von Berlin, gibt es eine Eisengießerei, die sich zum Star ihrer Branche entwickelt hat. Die Belegschaft hat sich seit 2004 verfünffacht, der Umsatz sich vervierfacht. Kurzum: Binnen zwei Jahren hat Geschäftsführer und Miteigner Hermann Josef Taterra aus dem maroden, von Insolvenz zu Insolvenz schlingernden Überbleibsel der DDR einen Vorzeigebetrieb der Old Economy geformt.

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Taterra hat einen Turnaround hin­gelegt, der in Deutschland beispiellos ist. Und genau solche unternehmerischen Glanzleistungen haben impulse und die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO gesucht, als sie im April den Wettbewerb um den Turnarounder des Jahres 2006 ausschrieben. Jetzt werden die Sieger in Berlin gekürt: Taterra erhält die Auszeichnung in der Kategorie bis 500 Beschäftigte. In der Größenklasse 500 bis 1000 Beschäftigte machte die Glasfabrik Zwiesel AG das Rennen. Und in der Abteilung über 1000 Beschäftigte bekommt die Loewe AG die Lorbeeren. impulse und BDO wollen mit diesem Award alle Unternehmer ermutigen, krisenhafte Entwicklungen ihrer Firmen mit kühlem Verstand und überlegter Strategie zu bewältigen. „Schmerzhafte Sanierung ist allemal besser als ein Konkurs“, bekräftigt der BDO-Vorstandsvorsitzende Christian Dyckerhoff.

Unfähige Manager

Was Taterra und sein österreichischer Investor Carl Ludwig Schönfeldt (dieser hatte die Gießerei aus der Insolvenz übernommen und Taterra als Geschäftsführer, später als Teilhaber eingesetzt) Ende 2003 in Torgelow vorfanden, war ein schwerer Sanierungsfall – „das Unternehmen war platt“, erkannte Taterra. Bei fünf Millionen Euro Umsatz schrieb die Gießerei 1,3 Millionen Euro Verlust. Mit den Lohnzahlungen für die 60 Mitarbeiter war sie zwei bis drei Monate im Rückstand. Die demzufolge demotivierte Mannschaft lieferte unbefriedigende Qualität ab. Um Aufträge zu bekommen, musste man Dumpingpreise anbieten – die Abwärtsspirale drehte sich mit bedrohlichem Tempo. Dennoch empfahl Taterra seinem Partner Schönfeldt einzusteigen. „Ich hatte die Überzeugung gewonnen, dass die Mannschaft gut ausgebildet und zu großen Leistungen fähig ist“, erinnert sich Taterra, „das Hauptproblem war die Unfähigkeit des damaligen Managements.“

Den vollständigen Artikel können Sie in der impulse-Ausgabe 11/2006, Seite 62, nachlesen.

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