Im Land, in dem sie außer Hochdeutsch alles können, ist die Bundesstraße 27 auf langen Strecken vierspurig ausgebaut. Matthias Harsch mag breite Straßen und schnelle Autos, er fährt einen BMW X5. Und er kennt die Strecke.
„Ab hier beginnt die Zukunft“, verkündet ein Werbeschild der Region Neckar-Alb. Seit fünf Jahren ist Harsch beim Waagenhersteller Bizerba, 2006 übernahm er mit zwei anderen Managern die Geschäftsführung. Mehrmals in der Woche fährt er vom Flughafen Stuttgart aus die 16 Kilometer über die B27 nach Balingen in die Firmenzentrale, oder er ist auf der Gegenspur zur A8 in Richtung München unterwegs – der Interkontinentalflüge wegen.
Harsch sitzt viel in Flugzeugen, im vergangenen Jahr war er allein siebenmal in China. Ein modernes Unternehmen ist für Harsch wie ein Netzwerk – und er führt die Teile dieses Netzwerks zusammen. „Kommunikation macht den größten Teil meiner Arbeit aus. Mailen und telefonieren kann ich mit meinen Mitarbeitern von überall aus“, sagt Harsch.
Ein komplett neues Verständnis
Gern hören sie das nicht, die Balinger: Bizerba ist ein Unternehmen mit schwäbischer Tradition. 1866 bekam der Schlosser Andreas Bizer aus dem Nachbarort Ebingen den Auftrag, für Balingen eine Brückenwaage zu bauen.
Er blieb und gründete eine Firma, aus Bizer und Balingen wurde Bizerba. Der Familie seines Schwiegersohns Wilhelm Kraut gehören noch heute 70 Prozent des Unternehmens. Auf Traditionen nimmt Harsch wenig Rücksicht. Er hat die vergangenen fünf Jahre genutzt, um Bizerba komplett aus dem Gleichgewicht zu bringen.
Der Waagenhersteller hat nicht nur das klassische Restrukturierungsprogramm mit Ausmustern der Produktpalette, Verschlankung der Produktion, Outsourcing nach China und mit Abbau von Arbeitsplätzen hinter sich. Bizerba hat in diesem Zeitraum ein komplett neues Verständnis von Führung vermittelt bekommen.
Die Hierarchien laufen nicht mehr nur von oben nach unten, sondern auch kreuz und quer. Die Geschäftsleitung nennt das Matrix-Struktur. Die Matrix ist kein Selbstzweck, sondern der Versuch, lange Entscheidungswege zu vermeiden. Und schnell auf den Markt und seine Entwicklungen reagieren zu können.
„Waagen kann inzwischen jedes Unternehmen in Fernost günstiger bauen“, sagt Harsch. Um überlebensfähig zu bleiben, müsse Bizerba aber besser sein als die Konkurrenz – und das heißt vor allem innovativer. Dafür mussten neue Organisationstrukturen her.
Verstärkt wurde die Notwendigkeit eines Strategiewechsels durch einen dramatischen Gewinneinbruch vor fünf Jahren. Die Umstellung von der D-Mark auf den Euro hatte Bizerba jahrelang Rekorderlöse beschert: Das Land brauchte Waagen, die Gramm nicht nur in Mark, sondern auch in Euro umrechneten. Als 2003 alle Einzelhändler eine Euro-Waage hatten, brach der Umsatz ein. Das hatte die alte Geschäftsführung nicht kommen sehen, weiter auf Expansion gesetzt und sich verkalkuliert.
Dann kam Harsch – und verkleinerte die Produktpalette: Er verabschiedete sich von den Pharmawaagen und konzentrierte sich auf das Geschäft mit Industriewaagen und Schneidegeräten sowie Etikettiermaschinen und Waagen für den Einzelhandel. Und er reduzierte die Fertigungstiefe: Heute verbauen die Monteure zu gut 70 Prozent Teile von Zulieferern. Das Auslagern und die Schrumpfkur haben geholfen, die Personalkosten zu senken: Jeder achte Bizerba-Mitarbeiter in Deutschland wurde entlassen. Dann ging es los mit dem Aufbau der Matrix.
Matrix-Strukturen sind anders als der klassische Aufbau mit Hierarchien in Abteilungen wie Vertrieb, Entwicklung, Finanzen oder Produktion. Während dort die Stränge von oben nach unten laufen, ist die Matrix flexibler. Manager sind für Produktlinien zuständig – bewusst abteilungsübergreifend.
Steigendes Konfliktpotenzial
Bei Bizerba gibt es sechs Produktorganisationen. Die dafür verantwortlichen Führungskräfte sind für alle Produktlinien ihres Bereichs verantwortlich und müssen Kosten, Entwicklung, Produktion und Vertrieb eigenverantwortlich in den Griff kriegen – ohne die Verantwortung nach oben abschieben zu können. Für jede Produktlinie werden von der Konzernzentrale im schwäbischen Balingen konkrete Ziele ausgearbeitet.
„Wir hatten früher das Problem, dass unsere Generalmanager in den einzelnen Ländern gerne das verkauften, was sich vor Ort am einfachsten verkaufen ließ“, sagt Harsch. Hauptsache, der Umsatz stimmte. Was nur mit Mühe und Überzeugungsarbeit an den Mann gebracht werden konnte, blieb länger in den Regalen liegen als notwendig. Das hat sich geändert. Ebenso wie das Regime von Befehl und Gehorsam: In einer Matrix ist jeder Diener mehrerer Herren, damit steigt das Konfliktpotenzial.
Ein Beispiel: Der Generalmanager in Italien ist für den Vertrieb und Erfolg aller Bizerba-Produkte zuständig. Wenn nun der Retail-Produktlinienmanager die Kompetenz hat, aus Balingen direkt in den Vertrieb in Italien einzugreifen, um den Verkauf der eigenen Produktlinie zu fördern, ist Ärger programmiert.
Diesen Konflikt sucht die Geschäftsführung durch den Faktor Zeit zu entschärfen. Von Balingen aus werden nur langfristige Ziele vorgegeben. „Mit dem Generalmanager vor Ort wird ein strategischer Dreijahresplan ausgearbeitet“, sagt Harsch. „Die operative Umsetzung liegt dann in seiner Macht und Verantwortung.“
Auch in der Produktion musste sich Bizerba neu aufstellen. Thomas Greger, der für den Produktionsablauf verantwortlich ist, erklärt, wie man Laufwege verkürzte und den Transport der fertigen Waage zur Verpackungsstation automatisierte. Die Montageplätze sind jetzt nicht nur mit zusätzlichen Elektroschraubern ausgestattet – „das spart zig Handgriffe“ -, sondern auch mit modernen Touch-Monitoren. „Alles vernetzt!“, sagt Greger. Die neue Struktur wird in der Branche mit Respekt bewertet.
Die Mittelstandsberatungsfirma Candidus, öfter mal in Balingen vor Ort, lobt die prozessorientierte Organisation als vorbildlich – und ebenso den Weg dahin. 150 eigene Projekte waren in sieben strategischen Initiativen gebündelt und in einem realistischen Zeitplan umgesetzt worden.
„Die modulare Bauweise ermöglicht hohe Effizienz und Flexibilität in der Wertschöpfungskette“, sagt der Candidus-Geschäftsführer Michael Schunda. Das merken auch die Kunden. Früher gab es Regionalbetreuer, die alles verkauften. Jetzt gibt es Spezialisten für bestimmte Produktlinien, die größere Gebiete abdecken, aber den Kunden gegenüber als kompetente Partner auftreten.
Kompetenzführerschaft angestrebt
Eine Hierarchieebene im Vertrieb wurde beispielsweise abgeschafft: Wozu braucht ein global operierendes Unternehmen Regionalvertriebsleiter für den deutschen Wirtschaftsraum? Bei den Italienern und den Amerikanern geht es schließlich auch ohne.
Die Revolution in Balingen hat nicht nur Freunde. „Nicht alle Mitarbeiter wollten den neuen Kurs mitgehen“, sagt Harsch. 75 Prozent der Führungskräfte wurden ausgetauscht, wer blieb, den schwor man auf den neuen Kurs ein: Kompetenzführerschaft auf dem Weltmarkt. „Und wir sind auf einem guten Weg.“
Die Zahl der Mitarbeiter in Balingen ist in den vergangenen beiden Jahren wieder um rund 100 auf 1000 gestiegen. Die Angst im Stamwmwerk ist weg, jetzt kann die Internationalisierung ungehindert vorangetrieben werden. Geplant ist, Englisch noch in diesem Jahr zur Geschäftssprache im Unternehmen zu machen.
Bizerba-Geschäftsführer Harsch hat die Wende geschafft: In den vergangenen fünf Jahren stieg der Umsatz von etwa 310 Millionen auf 430 Millionen Euro, für das laufende Jahr werden 450 Millionen Euro angepeilt. Zwei Drittel des Umsatzes fallen inzwischen außerhalb Deutschlands an. Die Umsatzrendite liegt bei vier Prozent. „Das ist angesichts der Investitionen in den vergangenen Jahren in Ordnung, aber wir haben noch Luft nach oben“, erklärt Harsch.
Auch was die Innovationsführerschaft angeht. Schon heute können die Bizerba-Wägesysteme beim Obststand im Supermarkt ganz ohne Tastendruck erkennen, ob es sich um Äpfel oder Birnen handelt; eine optische Bildverarbeitung macht dies möglich. Und wenn es gilt, Tomaten mit oder ohne Stiel vom Strauch zu unterscheiden, dann fragt die Waage beim Kunden mit Menüauswahl nach.
Und an neuen Ideen mangelt es nicht: Harsch möchte eine gigantische Lebensmitteldatenbank aufbauen: „Eine Supermarktkette mit 1000 Läden hat im Jahr 330 Millionen Kundenkontakte an den Käse-, Wurst- und Gemüsewaagen. Wenn Sie nun über eine Datenbank an der Waage zum französischen Käse noch den passenden Wein empfehlen können oder zur Kalbshaxe ein Schuhbeck-Rezept, dann wird so eine Waage zum Kundenbindungsinstrument für die Supermarktkette.“ Und Bizerba hätte wieder eine Innovation mehr anzubieten.
Strategische Neuausrichtung
