Diverses Die versteckten Liquiditätsreserven

Banken mauern bei Krediten, Kunden zahlen immer später: Viele Firmen geraten in der Krise in Finanzierungsschwierigkeiten. Was Unternehmer nicht bedenken: Lagerhaltung und Forderungen binden unnötig Liquidität. Wer Abläufe in Produktion oder Vertrieb optimiert, gewinnt neuen Spielraum.

Für einen Finanzchef eines international
agierenden Unternehmens ist
Michael Flacke in diesen Tagen ungewöhnlich
gelassen. Liquiditätsnot oder
Kreditklemme kennt er nur aus der Zeitung.
„Insgesamt sind wir für die Krise
sicherlich besser gerüstet als andere“,
sagt der Finanzchef des Türtechnikherstellers
Dorma.

Der Grund: Flacke begann
bereits vor neun Jahren, die Prozesse
in Einkauf, Vertrieb und Rechnungswesen
gezielt zu optimieren. Der oberste
Kassenwart der Firma aus Ennepetal im
Ruhrgebiet wollte durch die Straffung
der Abläufe Geld sparen. Denn die Reduzierung
der Vorräte, die schnellere Auslieferung
von Fertigwaren und das konsequente
Einfordern nicht bezahlter
Rechnungen senken die Kosten und bringen
Bares in die Kasse.

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Lange gab es Geld billig und schnell

„Das erforderte aber zunächst sehr viel
Überzeugungsarbeit“, erinnert sich Flacke.
Schließlich war Liquidität lange Zeit
kein Problem. Selbst hohe Kredite gab es
bis vor Kurzem billig und schnell
von der Hausbank. Veränderungen
von Abläufen, die über Jahre
als richtig galten, stießen daher
auf einigen Widerstand.

Doch Flacke blieb hartnäckig –
und hatte Erfolg. Zweistellige
Millionenbeträge habe Dorma
durch die Prozessoptimierung
gewonnen, sagt er. Er muss weniger
Zinsen für kurzfristige Kredite
zahlen, sichert der Firma Skontovorteile
in der Beschaffung – und erweitert
so stetig den finanziellen Spielraum
des Familienunternehmens.

Vielen droht jetzt die Pleite

Ein großer Wettbewerbsvorteil in der
aktuell schwierigen Marktphase. Denn
Umsatzeinbrüche und Forderungsausfälle,
gekürzte Kontokorrentlinien, abgelehnte
Kredite und höhere Zinsen lassen
immer mehr Firmen in Schwierigkeiten
geraten, mitunter sind sie gar von der
Pleite bedroht.

Probleme, die vielfach
hausgemacht sind: „In den letzten Jahren
haben sich viele Mittelständler vor allem
auf den Umsatz fokussiert und dabei die
Instrumente der Innenfinanzierung vernachlässigt“,
kritisiert Guido Klenter, geschäftsführender
Partner bei der Beratungsgesellschaft
Droege & Comp.

Liquide Mittel stecken im Umlaufvermögen fest

Dabei ist das dringend benötigte Kapital
oft vorhanden, wie das Beispiel Dorma
zeigt – versteckt im Unternehmen. Es ist das sogenannte Working Capital: Finanzmittel,
die in Forderungen, Beständen
und Lieferantenverbindlichkeiten
gebunden sind. Die Beratungsgesellschaft
Brainnet hat ermittelt, dass viele
deutsche Mittelständler ihr Kapital 30 bis
50 Tage länger als nötig im Betrieb binden;
bei manchen Firmen stecken bis zu
einem Viertel mehr liquide Mittel im Umlaufvermögen
fest als notwendig. Kapital,
das heute manche Firma vor dem
Kollaps retten könnte – der verborgene
Schatz muss nur gehoben werden.

Teil 2: Das Potenzial steckt im Detail

Brainnet-Partner Sven Marlinghaus
weiß, wo das Geld versteckt ist: „Die
wichtigsten Stellschrauben zur Gewinnung
von Liquidität sind eine Verringerung
der Bestände, ein straffes Forderungsmanagement
und eine strikte
Kostenkontrolle im Einkauf.“ Den einen
großen Hebel allerdings gibt es nicht, das
Potenzial steckt meist in Details.

Aus rund 2000 größeren und kleineren
Einzelmaßnahmen setzte sich beispielsweise
das Projekt zur Working-
Capital-Optimierung zusammen, das die
Beratungsgesellschaft Droege gemeinsam
mit dem Kölner Motorenbauer Deutz
umsetzte. Unter anderem wurden längere
Zahlungsziele und die Nutzung von
Vormateriallagern bei Lieferanten ausgehandelt.

Lagerzeit verkürzen

Durch verbesserte Prozesse liegen
Fertigprodukte heute statt sechs nur
noch höchstens drei Tage auf Lager, bevor
sie ausgeliefert werden. Insgesamt
wurde das Umlaufvermögen um rund
100 Millionen Euro gesenkt. Deutz benötigt
inzwischen deutlich weniger Fremdfinanzierungen
und spart dadurch rund
fünf Millionen Euro Zinsen pro Jahr.

Vor allem produzierende Unternehmen
haben häufig viel zu hohe Bestände
an Roh- und Fertigwaren aufgebaut. Zum
einen wollten die Einkäufer möglichst
niedrige Preise – die gewähren Lieferanten
aber nur bei Abnahme großer Mengen.
Zum anderen drängte
der Vertrieb darauf, stets
möglichst viele Fertigprodukte
lieferbereit zu haben,
um kein Geschäft an die
Konkurrenz zu verlieren.
Das Resultat sind zum Bersten
volle Warendepots.

Verkaufen – zur Not bei Ebay

Bisher galt dieses Horten kaum als
Problem. Doch bei sinkenden Umsätzen
nehmen übermäßig hohe Lagerbestände
den Firmen die Handlungsfreiheit.
„Wenn die Zeit wirklich drängt“, so Dennis
Gönner, Vice President bei Celerant
Consulting, „muss man Bestände eben
direkt verkaufen – zur Not bei Ebay.“

Teil 3: Mangelnde Zahlungstransparenz kostet Geld

Verkauft heißt aber noch lange nicht bezahlt.
Und die sonst so forschen Kundenbetreuer
zeigen häufig erstaunliche Zurückhaltung,
wenn es um das Einfordern
offener Rechnungen geht. „Bei den Verkäufern
sind die Themen Zahlungsziele
verhandeln und Forderungen eintreiben
sehr unbeliebt“, beobachtet Droege-Partner
Klenter, „die wollen ihren Kunden
nicht auf die Füße treten.“

Dabei kann es enorme Auswirkungen
auf die Liquidität haben, wenn Kunden
Rechnungen nur ein bis zwei Tage früher
bezahlen. Aber gerade bei Mittelständlern
mangelt es oft an Transparenz bei
Zahlungszielen, Rabattstrukturen und
Preisen. Gönner: „Da kriegen Kunden,
die vor fünf Jahren die besten waren, die
höchsten Rabatte, obwohl sie heute
kaum noch Bedeutung haben.“

Internes Kundenrating

Das kann bei Schneidersöhne nicht
mehr passieren. Der Ettlinger Papiergroßhändler
entwickelte bereits vor
sechs Jahren ein internes Ratingsystem
für seine gut 20.000 deutschen Kunden.
Dort fließen Komponenten wie Beitrag
zum Geschäftsergebnis, Zahlungsmoral,
Zahlungsziele und externe Informationen
zum Kreditrating ein. „Damit können
wir das Risikopotenzial besser einschätzen
und zeitnah Korrekturen vornehmen“,
sagt Gerard Lührs, Leiter
Kreditmanagement.

Sollen etwa Kunden
mit geringer Bonität ihre Schulden
schneller begleichen, spuckt das System automatisch alle Firmen aus, mit denen
neue Zahlungsziele zu vereinbaren sind.
Gelingt es so, das Zahlungsziel aller Kunden
um nur einen Tag zu verkürzen, reduziert
sich das Working Capital schon
um gut zwei Millionen Euro.

Längere Fristen mit Lieferanten

Gleichzeitig versuchen Unternehmen
jetzt auch, mit ihren Lieferanten längere Fristen zu vereinbaren. Viele Firmen lassen
ihren Kunden 90 Tage und mehr Zeit
zu zahlen, begleichen die eigenen Rechnungen
aber sofort. Das Pharma-Unternehmen
Aenova etwa bezahlte seine
Lieferanten nach durchschnittlich 46 Tagen,
die Kunden aber überwiesen erst
nach 56 Tagen. „Diese Lücke von zehn
Tagen mussten wir zwischenfinanzieren“,
so Gregor Kessler, Supply Chain
Manager bei Aenova.

Nach der Vereinbarung
längerer Zahlungsziele mit Lieferanten,
der Einführung eines neuen
Mahnwesens und durch eine engere
Abstimmung zwischen den Abteilungen
bekommt Aenova sein Geld heute sogar
durchschnittlich fünf Tage, bevor die
Firma ihre Lieferanten bezahlt.

Die Beispiele zeigen, was notwendig
ist für ein erfolgreiches Working-Capital-
Management:
Vernetzung
und
Kommunikation.
„Einkauf, Produktion,
Vertrieb
und Rechnungswesen
müssen
an
einem Strang ziehen“,
sagt Brainnet-
Partner Marlinghaus.
Gelingt
das, ist viel erreicht: „Wer sein Working
Capital
im Auge behält, sorgt ständig für
optimierte Prozesse im Unternehmen“,
sagt Dorma-Manager Flacke. „Und das ist
fast noch wichtiger als Liquiditätsgewinn
und Zinsersparnis.“

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