Diverses Die wichtigsten Services zuerst

Wie man das Service-Portfolio besser verwaltet und das Service-Management methodisch besser aufzieht.

IT-Dienste und Geschäftsprozesse perfekt aufeinander abzustimmen – das gehört eigentlich zu den Hauptanliegen eines jeden Unternehmens. Allerdings zögern sie, wenn es darum geht, ihr Service-Management auf einen Rutsch neu auszurichten. Zu hoch scheinen ihnen die Investitionen und Aufwendungen für ein umfassendes Service-Management. Zudem können Unternehmen unter den aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen die weitere Geschäftsentwicklung nur schwer abschätzen. Entsprechend dünn sind die Budgets, die bereitgestellt werden, um IT-Services und ihr Management mit dem Geschäft in Linie zu bringen. Stattdessen suchen sie nach einer geeigneten Methode, Business und IT schrittweise und budgetschonend besser miteinander zu verzahnen.

Nach Ansicht von Martin Hagenauer ist dies durchaus möglich. Hagenauer ist Fachmann in Sachen IT-Services und Management beim Dortmunder Informations- und Kommunikationsberatungsunternehmen Materna und erklärt: „Die Unternehmen fokussieren vollständige Wertschöpfungsketten, von der IT-Infrastruktur über deren Services bis zu den Geschäftsprozessen. In diesem komplexen Kontext muss es möglich sein, IT-Services und Geschäftsprozesse Schritt für Schritt in Gleichklang zu bringen.“ Dazu müsse man das hoch komplexe Vorhaben „IT-Business-Alignment“ in einzelne Prozesse, Techniken und Services zerlegen.

Anzeige

Auf die Hitliste kommt es an

„Im Projektverlauf sollte immer wieder die Kernfrage gestellt werden: Welcher Geschäftsnutzen ist über IT-gestützte Services unter geringst möglichem Mitteleinsatz erreichbar?“, empfiehlt Hagenauer. Die Antworten erleichterten dem Unternehmen auch die Weichenstellungen und Investitionsentscheidungen im Projektverlauf. Der Business-Case dient also als Motor für das Gesamtprojekt. Die einzelnen Service-Management-Etappen werden anhand ihres Beitrags zum Geschäftserfolg priorisiert und gesteuert. Das bedeutet auf den Punkt gebracht: Die wichtigsten und einträglichsten Etappen zuerst, die weniger bedeutsamen Teilprojekte am unteren Ende der Liste können warten, bis wirtschaftlich wieder bessere Zeiten anbrechen.

Zu einer klaren Trennung von Services, die für das Unternehmen einen größeren und weniger großen Wertbeitrag zum Geschäft liefern, rät auch das Softwareunternehmen PMCS in Bad Camberg. „Die Services, die lohnen, sollten dingfest gemacht und in einer Matrix aufgeführt werden“, sagt Norbert Fischl, Geschäftsführer der PMCS. Er empfiehlt anschließend, das Projekt in fünf Schritten anzugehen: Service-Priorisierungs-Matrix einführen, anwenden, prüfen, finalisieren und anhand dieser Matrix die passenden Service-Management-Werkzeuge aussuchen. Wenn der Wandel im Service-Management produktiv sein soll, müssten alle Beteiligten radikal umdenken, fordert Fischl. „Die Geschäftsabteilungen sind die Kunden der IT. Sie, nicht die IT-Abteilung, bestimmen, welche Services sie in welcher Qualität brauchen. Außerdem entscheiden sie, in welcher Reihenfolge die Services konform der Priorisierungs-Matrix umzusetzen sind.“

Zuversicht bei den Anbietern, Skepsis bei den Kunden

Bei PMCS hat man in mehr als 450 derartigen Projekten Erfahrung darin gesammelt, die häufig klaffende Lücke zwischen bestehenden und nötigen Services für das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll zu schließen. Der Punkt Wirtschaftlichkeit bringt Fischl auf die 80-20-Regel: 20 Prozent aller Services bringen 80 Prozent des geschäftlichen Wertbeitrags. Zur Methode gehört daher eine ausführliche Dokumentation aller fünf Schritte. Sie stellt sicher, dass das Unternehmen später sein Dienstangebot aus den fürs Geschäft wichtigsten Services eigenständig ausbauen kann.

Bei Exagon Consulting & Solutions in Kerpen-Sindorf hat man allerdings nach einer Unternehmensbefragung seine Zweifel daran, ob die Verzahnung von Business und IT in der Praxis zufriedenstellend klappt. Hersteller wie Berater berufen sich dafür meist auf ITIL (IT Infrastructure Library) in der Version 3 als Regelwerk für eine generelle Vorgehensweise. „Die Erwartungen der Anwender an ITIL v.3 sind weiter gesunken“, sagt Joachim Fremmer, Geschäftsführer der Exagon. „Viele unter ihnen bezweifeln mittlerweile, ob diese Verzahnung tatsächlich über ein maßgeschneidertes Service-Portfolio in ihrem Unternehmen möglich ist.“

Nichts für den Schrank

Der Befragung zufolge waren 57 Prozent der Unternehmen noch Mitte 2008 der Auffassung, über ITIL könnten IT und Geschäft in Linie gebracht werden. Anfang 2009 waren es nur noch 43 Prozent. Zu diesem Zeitpunkt betrachteten 34 Prozent der Befragten die ITIL mit Skepsis oder Desinteresse, was die Umsetzung des Service-Managements angeht. „Die anfängliche ITIL-Euphorie ist seitdem gewichen“, stellt Fremmer fest. ITIL als Regelwerk für eine koordinierte Vorgehensweise werde nur dann wieder an Bedeutung gewinnen, wenn die Hersteller und Berater mehr auf die Service- und Geschäftsanforderungen des jeweiligen Unternehmen eingehen würden. Management-Software für den Schrank sei in der jüngsten Vergangenheit genügend produziert worden.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...