Diverses Die Zahlenlieferanten

Finanzchefs nehmen in Familienunternehmen oft eine altmodische Rolle ein – und sind damit sehr erfolgreich. Ein Wandel scheint dennoch unausweichlich.

Die ersten zwei Stunden seines ­Arbeitstags hat Jürgen Knab für Überraschungen reserviert. Sobald er kurz nach 8 Uhr in seinem Büro bei der KMP Holding in Viernheim bei Mannheim angekommen ist, stehen meist Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Logistikers (1850 Mitarbeiter; Umsatz 2009: 204 Mio. Euro) in der Tür und wollen sich mit Knab ab­stimmen, über Kundengespräche, das Computersystem, Immobilienprojekte oder auch über die Besetzung offener Stellen. Knab nennt das „Besprechung von Ad-hoc-Themen“. Erst danach widmet er sich seiner Agenda für den Tag: Aufbereitung der jüngsten Umsatzzahlen, die Finanzplanung der kommenden Monate oder auch das Prüfen von Akquisitionen. Der 54-Jährige ist kaufmännischer Geschäftsführer. Oder, wie es im Business-Sprech heißt: CFO, Chief Financial Officer.

Der CFO ist wichtig für KMP. Dieses Kürzel steht für Karl-Martin Pfenning, ebenfalls ­Geschäftsführer, aber vor allem Gründer und Inhaber der Firmengruppe – der Chef eben. Pfenning sagt, was er von Knab erwartet: „Der CFO muss mir den Rücken freihalten.“ Für das Tagesgeschäft und für die großen strategischen Entscheidungen. Die Übernahme der Firma ­Metallbau Nick im Sommer 2010 oder auch den Bau des neuen Logistikzentrums im Jahr zuvor hatte Jürgen Knab zuvor en détail auf Kosten und Nutzen geprüft. Erst nachdem sich Pfenning anschließend mit Knab beraten hatte, wagte der Firmeneigner die Investitionen.

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Auch hier zeigt sich: Das Aufgabengebiet des Finanzchefs in Familienunternehmen ist oft enorm breit, seine Analysen und Einschätzungen prägen die Unternehmenspolitik. Er ist oft enger Vertrauter, Berater, die Stütze des Firmen­eigners. Ein ganz besonderer Job.

Anders als der eines CFO in einer Publikums­gesellschaft mit mehr oder minder anonymen Anteilshaltern, wo der Herr der Zahlen nicht selten bestimmt, wo es langgeht – eine Art Schattenregent. Das zeigt eine aktuelle Studie der Hochschule Landshut und der Performance-Management-Beratung Avantum, die impulse exklusiv präsentiert.

Macht der Allrounder

BWL-Professor Karl Stoffel befragte 177 Finanzchefs in Unternehmen unterschiedlicher Größen. Von diesen Firmen gehören 90 mehrheitlich einer Familie; 54 der Gesellschaften stehen zudem unter der Führung der Eigentümer. Die CFOs gaben für die aufwendige Untersuchung detailliert Auskunft über ihre tägliche Arbeit, ihre Rolle im Unternehmen sowie Veränderungsbedarf in ihrem Verantwortungsbereich.

Stoffels Analyse zeigt feine, aber entscheidende Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Publikumsgesellschaften auf. So ist der CFO in Familienunternehmen vergleichsweise häufig einer eher traditionellen Rolle verhaftet. Er ist vielfach stark auf das Berichts­wesen fokussiert, gilt als Zahlenlieferant. Im Gegensatz zu seinen Berufskollegen in Publikumsgesellschaften ist er im Durchschnitt seltener in strategische Aufgaben eingebunden.

Gleichzeitig schätzen 70 Prozent der Finanzchefs in familiengeführten Firmen ihr Unternehmen als erfolgreicher ein als die Konkurrenz. Von den übrigen Befragten zählten sich nur 43 Prozent zu den Outperformern. Für Stoffel sind die anonymen Selbsteinschätzungen ein guter Indikator für die tatsächliche Wettbewerbsstärke der Firmen. Daher kommt er zu dem Schluss, eine altmodische CFO-Rolle sei „vielleicht nicht die Ursache für den Erfolg, es ist für familiengeführte Unternehmen aber in vielen Fällen das am besten geeignete Modell“.

Dennoch, auch das zeigt die Studie, wäre es ein Fehler, am Status quo festzuhalten. Denn die Anforderungen an den CFO verändern sich. „Unternehmer, die den Wandel verkennen, ­setzen den Erfolg ihrer Firma aufs Spiel“, sagt Thomas Fischer, Vorstand von Avantum, der zahlreiche Mittelständler berät. Fest steht: In der Tendenz wird der CFO-Job komplexer. Seine tägliche Arbeit ist bestimmt von häufigen ­Themenwechseln. Neben dem Tagesgeschäft kümmert er sich auch stundenweise oder gar nur für Minuten beispielsweise um Controlling, ein laufendes Projekt, die Arbeit am Jahres­abschluss oder einen Übernahme-Deal. Da­zwischen muss er sich immer wieder mit den Kollegen der Unternehmensführung abstimmen und Personalentscheidungen treffen.

Die Schwerpunkte bei diesen Tätigkeiten ­variieren je nach Unternehmen. Wissenschaftler Stoffel leitete aus den Schilderungen der ­Befragten vier unterschiedliche CFO-Typen ab:

1. der stark auf Zusammenstellung und Auswertung von Zahlen fokussierte „operative ­Berichterstatter“;

2. der „Stratege“, der die Ausrichtung des Unternehmens plant, koordiniert und umsetzt;

3. der kontrollierende „strategische Effizienz­sicherer“;

4. der „Allrounder“ als Generalist mit dem ­breitesten Aufgabenspektrum.

Gut ein Drittel aller befragten CFOs sind „Allrounder“. Kein anderer Typ ist häufiger vertreten, unabhängig von der Eigentümer- oder Führungsstruktur der Firmen. Unterschiede gab es jedoch bei den übrigen Typen. So ist der „operative Berichterstatter“ in familiendominierten Firmen deutlich öfter vertreten als in Publikumsgesellschaften oder Familienunternehmen mit Fremdmanagement.

Werner Bahlsen, der in dritter Generation an der Spitze des Hannoveraner Keksherstellers steht, nennt für sein Haus den Grund: „Wir führen über Zahlen. Und die Zahlen kommen vom CFO.“ Der Eigentümer der 1889 gegründeten Traditionsfirma (gut 2600 Mitarbeiter; Umsatz 2010: 501 Mio. Euro) betont, wie wichtig der Finanzchef ist: „Er ist der einzig Neutrale. Er verfolgt nicht die Interessen eines Ressorts, sondern die des gesamten Unternehmens.“

Bei Bahlsen heißt diese neutrale Instanz ­Michael Gawron. Der 58-Jährige hat die geradezu klassische Karriere eines CFO im Mittelstand gemacht. Lehre zum Industriekaufmann, BWL-Studium, Arbeit im Controlling, ab 1996 kaufmännischer Geschäftsführer in verschie­denen Firmen, seit 2007 Geschäftsführer Finanzen und Administration bei Bahlsen.

Einige Monate nach seinem Start übernahm Gawron die Federführung in einem enorm wichtigen Projekt: Die Überprüfung des Produktionsstandorts Barsinghausen bei Hannover. Das größte Bahlsen-Werk war unrentabel. Rund 700 Mitarbeiter konnten auf veralteten Anlagen bis zu 60 000 Tonnen Gebäck im Jahr herstellen. Doch die Kapazitäten waren nicht ausgelastet, die Fixkosten zu hoch. Gawrons Auftrag war es, zwei Alternativen zu kalkulieren: zum einen die Modernisierung des Werks, zum anderen Abriss und Errichtung einer ­neuen Fabrik, vielleicht auch andernorts.

Ergebnis der Prüfung: Der Standort solle erhalten bleiben, das Werk für über 40 Mio. Euro ­saniert werden. Firmeninhaber Bahlsen folgte der Empfehlung; Gawron war an der Um­setzung des Plans beteiligt. Ende dieses Jahres soll der Umbau abgeschlossen sein. Und zwar „unter Budget“, lobt Bahlsen.

Wie bei Bahlsen spielt der CFO in vielen ­Familienunternehmen eine zentrale Rolle. Er liefert die notwendige Informationsbasis für langfristige Entscheidungen, sein Rat ist gefragt bei den Eigentümern, egal ob diese ihre Firma selbst leiten oder nicht. Studienleiter Stoffel: „Der CFO in Familienunternehmen ist oft Sparringspartner der Firmeneigentümer.“

Entsprechend hoch ist der Druck für Finanzchefs. In der Anonymität der Befragung offenbarten die Herren der Zahlen, dass ihr Job sie an die Grenzen der Belastbarkeit führt. So will jeder vierte Befragte die starke Einbindung in das tägliche operative Geschäft reduzieren.

In familiengeführten Firmen ist zudem der Wunsch verbreitet, bestimmte Aufgaben an Mitarbeiter abzutreten. Neben dem Tages­geschäft sehen viele CFOs in den Bereichen Controlling, Finanzierung und bei der Er­stellung der Geschäftsabschlüsse hohen Bedarf für Delegation.

„Das deutet auf übermäßige Belastung hin“, sagt Avantum-Vorstand Fischer. Sein Fazit: „Der CFO muss die Arbeitsabläufe und Informationsströme in seinem Bereich verbessern. Das erfordert verstärkten Einsatz von IT. Und exzellente Mitarbeiter, denen der CFO vertraut.“

Ein Prozess, der bei der Münchner Paulaner Brauerei bereits abgeschlossen ist. Das mehrheitlich der Schörghuber-Gruppe gehörende Unternehmen stand 2008 vor einem Umbruch. Der Firmenpatriarch Stefan Schörghuber war unerwartet verstorben; seine Frau Alexandra gibt seither die Richtung vor. Bei Paulaner setzte sie mit Stefan Schmale im Juni 2009 einen neuen Finanzchef ein. Der krempelte sein ­Ressort mit gut 100 Leuten komplett um.

Schmale baute den Rechtsbereich um und schuf spezielle Abteilungen für IT und Liqui­ditätssteuerung, Treasury genannt. Außerdem stellte er das Controlling neu auf, das nun alle Wertströme des Unternehmens erfasst, vom Einkauf über die Produktion bis zum ­Vertrieb. Ziel des Reformpakets: über mehr Transparenz zu schnelleren, effektiveren Entscheidungen zu gelangen.

Schmales Credo: „Der CFO muss raus aus ­seiner Zahlenbox.“ Er versteht sich als Inte­grator der unterschiedlichen Bereiche in der ­Firma. „Der Finanzchef ist der Kulminationspunkt im Unternehmen.“ Da ist der Weg zur strategischen Schaltzentrale nicht mehr weit.



So ist auch in vielen Familienunternehmen der CFO bereits verstärkt mit der strategischen Planung betraut. Zwar legen für Wissenschaftler Stoffel die Ergebnisse der Befragung „den Schluss nahe, dass in Familienunternehmen strate­gische Aufgaben noch stärker von der Familie wahr­genommen werden“. Doch auch hier zeichnet sich der Trend ab, dass der Finanzchef sich zunehmend einschaltet. Immerhin 38 Prozent der befragten Finanzchefs gaben an, dass sie verstärkt in strategisch relevante Themen eingebunden werden wollen.

Mehr Strategiekompetenz zugewiesen bekam bereits der Finanzchef des Kopfhörer- und Mikrofonherstellers Sennheiser aus dem niedersächsischen Wedemark (2100 Mitarbeiter; Umsatz 2009: 390 Mio. Euro). Im Rahmen ­einer umfangreichen Reorganisation des ­Konzerns wurden auch die Zuständigleiten in der Unternehmensleitung neu verteilt. Seitdem gibt es eine Art Superministerium: Der ­Finanzchef des Familienunternehmens ist auch oberster Stratege. Den Einfluss der Familie hat das Revirement nicht geschmälert. Denn der 37-jährige Geschäftsführer „Strategy and Finance“ ist ein Enkel des Firmengründers. Sein Name: Daniel Sennheiser.

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