Diverses „Ein Kodex gegen Familienstreit“

Peter May ist Professor an der Fachhochschule für die Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach und Gründer der INTES-Akademie für Familienunternehmen in Bonn-Bad Godesberg. INTES berät Familienunternehmen auf zahlreichen Gebieten - von der Nachfolgethematik über Partnersuche und Finanzierung bis zum Reglement für Unternehmensführung und Entscheidungsfindung.

Als Gesellschafter eines bekannten rheinischen Familienunternehmens ist Peter May nicht nur theoretisch, sondern auch aus eigener Anschauung mit der spezifischen Situation dieses Unternehmenstyps vertraut. Unter seiner Leitung haben prominente Inhaber und Chefs von Familienunternehmen einen Kodex für die Führung dieser Unternehmen entwickelt. impulse.de sprach mit dem 49-Jährigen über seine Vorstellungen von guter Unternehmensführung – Neudeutsch: Good Governance in Familienunternehmen.

impulse.de: Herr Professor May, warum brauchen Familienunternehmen überhaupt einen Kodex?

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May: Mit einem solchen Regelwerk lassen sich Streitigkeiten vermeiden oder jedenfalls leichter auflösen.

An welche Fälle denken Sie dabei?

Nun, in der Eigentümerfamilie können unterschiedliche, vielleicht sogar gegensätzliche Interessen vorhanden sein. Gibt es mehrere Eigentümerfamilien, ist dies sogar sehr wahrscheinlich.

Welche Interessenpositionen muss man sich vorstellen?

Die einen verfolgen vielleicht das Ziel der Wertsteigerung für das Unternehmen, andere wollen ihre Familie gut versorgen und hohe Entnahmen tätigen, manche streben an, Familienangehörigen einen gut bezahlten Job im Unternehmen zu verschaffen. Sie sehen, die mögliche Diskrepanz von Familieninteresse und Unternehmensinteresse birgt beträchtliches Konfliktpotenzial. Darin liegt übrigens die einzige Schwachstelle von Familienunternehmen im Vergleich etwa mit anderen Unternehmenstypen.

Wie lässt sich der Konflikt lösen? Was empfehlen Sie?

Die Eigentümer müssen diese Schwachstelle erkennen. Sie müssen sich zu professionellem Verhalten verpflichten – professionell nach innen, also innerhalb der Familie, und professionell nach außen, also in ihrer Unternehmensführung. Und sie müssen diese Selbstverpflichtung in einem Governance Kodex dokumentieren.

Was sollte dort geregelt werden?

Um es in einer allgemeinen Formel auszudrücken – alles, wo Familieninteressen und Unternehmensinteressen in Konflikt geraten können.

Welche Konflikte können sich nach Ihrer Erfahrung ergeben?

Es gibt hier drei große Themen-Bereiche. Erstens Mitwirkung, zweitens Entscheidung respektive Machtausübung und drittens Geld.

Was schlagen Sie zum ersten Punkt vor?

Hier sollte zunächst geklärt werden, ob Familienmitglieder in der Unternehmensführung mitwirken dürfen. Dazu kann man unterschiedliche Positionen einnehmen. In der Familie Haniel zum Beispiel ist es strikt tabu, einen Job im Unternehmen zu übernehmen. Bei der Firma Wacker-Chemie andererseits ist Vorstandsvorsitzender ein Mitglied der Familie, nämlich Dr. Peter-Alexander Wacker, der 2006 sogar zum Familienunternehmer des Jahres proklamiert wurde.

Wenn Familienmitglieder mitarbeiten dürfen, was sollte hinsichtlich ihres Status geklärt werden?

Manche Familien, zum Beispiel die Wredes in Arnsberg, haben festgelegt, dass Familienmitglieder ausschließlich an der Unternehmensspitze arbeiten dürfen. Damit vermeidet man Konflikte, die sich bei der Unterstellung unter einen familienfremden Geschäftsführer einstellen könnten.

Nicht weniger brisant ist der letzte Punkt, schließlich geht es hier ums Geld. Ihr Rat?

Die grundlegenden Prinzipien der Ausschüttungspolitik sollten im Kodex festgeschrieben sein, um unerquickliche hitzige Diskussion unter den Eigentümern zu vermeiden. Manche wollen hohe Dividenden kassieren, weil sie gerade privaten Geldbedarf haben, manche wiederum geben der Stärkung der Unternehmensfinanzen den Vorrang. Wenn klar ist, dass ein nach bestimmten Regeln errechneter Betrag auszuschütten ist, nimmt man dieses Konfliktpotenzial heraus.

Und wie ist beim geplanten Verkauf von Anteilen?

Das ist ein weiterer wichtiger Punkt. Man braucht Spielregeln, unter welchen Bedingungen sich ein Gesellschafter von seinem Anteil trennen darf, an wen er verkaufen darf und an wen nicht, und wie sich der Ausstiegspreis errechnet. Ist der Rechenweg festgelegt, nimmt man mögliche Auseinandersetzungen auch an dieser Stelle heraus.

Sie haben jetzt viel über Konflikte gesprochen. Ist ein Familienunternehmen denn eine so konfliktbeladene Angelegenheit?

Es geht darum, das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Dazu gehört sicherlich die professionelle Lösung von Konflikten. Aber das ist natürlich nur ein Teil des Regelwerks, auf das sich die Familie verständigen muss. Mindestens ebenso wichtig sind die gemeinsamen Werte, von denen sich die Familie leiten lässt. Sie muss sich darüber einigen, welche Ziele sie verfolgen und wie sie den Zusammenhalt der Familie stärken will. Denn eins ist klar – ein Familienunternehmen wird auf Dauer nur bestehen, wenn es gelingt, die Begeisterung der Gesellschafter für dieses gemeinsame Projekt am Leben zu halten. Neben den ökonomischen Basiswert muss ein emotionaler Mehrwert treten.

Was können die Gesellschafter tun?

Miteinander reden und Gemeinsamkeiten aufbauen. Regelmäßige Treffen stärken den Zusammenhalt. Ganz wichtig ist es aber auch, die nachrückende Generation für das Unternehmen zu interessieren. Und die jungen Leute durch Schulungen auf ihre künftige Rolle als Gesellschafter und Miteigentümer vorzubereiten.

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Wie flexibel sollten die gemeinsam erarbeiteten Regeln der ‚Good Governance‘ sein? Sind sie sozusagen in Stein gemeißelt?

Nein, ein solcher Kodex stellt immer eine Absichtserklärung einer Gruppe von Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt dar. Ändert sich das gesellschaftliche Umfeld, muss die Familie entscheiden, ob und wie sie darauf reagieren will. Moden kann man sicher ignorieren. Aber wer fundamentale Strömungen nicht beachtet, wird unter Umständen weggespült.

Welche Rolle kommt in diesem Zusammenhang einem Beirat oder Aufsichtsrat zu? Kann er notwendige Prozesse anstoßen?

Ein solches Gremium von neutralen Persönlichkeiten kann hilfreich sein. Aber seine Funktion besteht eher darin, dass er einen Sicherungsschalter zwischen Geschäftsführung und Eigentümern bildet. Je mehr Gesellschafter ein Unternehmen hat und je weiter diese von der Firma weg sind, umso schwerer fällt es ihnen, die Sinnhaftigkeit wirtschaftlicher Entscheidungen der Geschäftsführung zu beurteilen. Wie soll beispielsweise eine Zahnarzt, der irgendwann eine Beteiligung an seinem Familienunternehmen geerbt hat, eine beabsichtigte Investition – sagen wir in Brasilien – sachgerecht bewerten? Hier ist neutraler Sachverstand gefragt, und den kann ein sorgfältig ausgewählter Beirat oder Aufsichtsrat einbringen.

Sollte der Beirat auch an Personalentscheidungen mitwirken?

Wenn über die Befähigung eines Familienmitglieds für eine wichtige Funktion im Unternehmen zu entscheiden ist, sind die Gesellschafter überfordert, manchmal vielleicht auch befangen. Daher sollten sie die Größe haben zu sagen, lasst uns freiwillig ein kompetentes Gremium bilden, das die Entscheidung fällt. Beschlüsse werden so fachlich besser fundiert und frei von Emotionen.

Sind damit die Probleme gelöst?

Wenn die Gesellschafter die falschen Leute zu Kontrolleuren beruft, sicher nicht. Wer etwa seinen Hausbanker und den Hausanwalt zum Beirat macht, kann es auch gleich bleiben lassen. Hier geht es um wirklich interessenfreien neutralen Sachverstand.

Welche Stolpersteine sehen Sie noch?

Der beste Beirat nützt nichts, wenn sich die Gesellschafter hilflos zerstreiten. Wir kennen ja die Fälle, dass Beiräte entnervt ihr Mandat zurückgeben. Da fehlt es dann einfach an Professionalität der Gesellschafter oder an ‚professional Ownership‘, wie es im Fachjargon heißt.

Sie gelten als Deutschlands führender Experte und Berater für Familienunternehmen. Sie haben eine Kommission von pr
ominenten Familienunternehmern geleitet, die einen Muster-Kodex ausgearbeitet hat. Wie war die Reaktion darauf?

Sehr erfreulich. Unser Muster wurde mehrere tausend Mal abgerufen. Auch im Ausland haben wir damit ähnliche Projekte angestoßen.

Man hört, dass Sie an einer Neuauflage des Kodex arbeiten. Was planen Sie?

Wir wollen den Kodex noch praktikabler gestalten. Zum Beispiel soll er um Checklisten erweitert werden. Ich denke, dass wir im kommenden Jahr die neue Version vorlegen können.

Lesen Sie zum gleichen Thema auch das Interview mit Christoph Henkel, Miteigner des Düsseldorfer Chemiekonzerns Henkel KGaA.

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