Diverses „Eitelkeiten überwinden“

"Eitelkeiten überwinden"

"Eitelkeiten überwinden"

Professor Peter May, 45, hat selbst für einige Jahre das Unternehmen der Eltern geleitet, ehe er die renommierte Intes Beratung für Familienunternehmen gründete.

impulse: Herr Professor May, meistern die großen Dynastien den Generationswechsel besser als kleinere Firmen?

May: Ds lässt sich mit dieser Absolutheit nicht beantworten. Wie professionell die Familie mit der Nachfolge umgeht, hängt von der Persönlichkeit des Unternehmers ab. Allerdings habe ich schon den Eindruck, dass die Großen da tendenziell im Vorteil sind.

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Woran liegt das?

Bedenken Sie zum Beispiel den Fall, dass die eigenen Kinder für die direkte Nachfolge zu jung sind. Dann installiert ein Unternehmer wie Versandhauschef Michael Otto bis auf weiteres einen externen Manager. Sein Vater Werner Otto hatte das damals genauso gemacht. Der Chef einer 50-Mann-Firma versucht im Zweifel, selbst lange genug durchzuhalten …

… oder er schubst den Junior viel zu früh ins kalte Wasser …

… genau, und beide Varianten können für ein Unternehmen verheerend sein. Ein anderes Beispiel ist die Altersversorgung. Bei vielen kleineren Mittelständlern steckt fast das komplette Vermögen in der Firma. Wenn dann die Eltern aus dem Betrieb eine ordentliche Rente beziehen wollen und womöglich noch zwei Geschwister auszuzahlen sind, ist die Firma finanziell rasch überfordert.

Und wenn die Kinder durchaus alt und erfahren genug sind und auch ausreichend Geld da ist?

Dann haben Sippen wie Henkel oder Haniel immer noch den Vorteil, dass sie schon eine ganze Reihe von Generationswechseln überstehen mussten. Dabei haben sie wertvolle Erfahrungen gesammelt. Und Regeln herausgearbeitet, wie sich ein Generationswechsel professionell bewältigen lässt.

Andererseits ist die Gesellschafterstruktur immer stärker zersplittert …

… was durchaus auch Vorteile haben kann. So kann die Familie etwa einen verrückt spielenden Zwei-Prozent-Gesellschafter jederzeit mühelos auszahlen, ohne dass sich fremde Investoren ins Unternehmen drängen können. Eine Familienfirma in der vierten Generation mit inzwischen 32 Gesellschaftern hat also gute Aussichten, auch die nächste Nachfolge heil zu überstehen. Die Familie muss allerdings dafür sorgen, dass sich die Gründerenkel nicht in der Chefetage gegenseitig auf den Füßen stehen. Aber das lässt sich regeln.

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Warum gehen trotzdem so viele Generationswechsel schief?

Weil es nicht reicht, mit ein paar Checklisten, Steuertipps und Testamentsentwürfen zu hantieren. Die Nachfolge ist in erster Linie eine psychologische Herausforderung. In der Hinsicht unterscheidet sich der Clan eines Stahlbarons übrigens in keiner Weise von der Handwerkerfamilie.

Was macht denn den Generationswechsel so heikel?

Das sind immer wieder dieselben persönlichen Eitelkeiten und verdrängten Konflikte, die im Kern zu vier Konfliktsträngen führen.

Welche sind das?

Erstens: Der Junior kann es nicht, was die Eltern einfach nicht wahrnehmen wollen. Zweitens: Der Junior will eigentlich gar nicht, was ebenfalls alle verdrängen. Drittens: Rivalitäten unter den Geschwistern. Vor ein paar Jahren etwa hat der Sohn eines schwäbischen Spediteurs mit einer Kettensäge das Büro seiner ihm offenbar überlegenen Schwester zerlegt. Und viertens: Es gibt Streit um die Modalitäten der Übergabe, Stichwort beispielsweise Vater-Sohn-Konflikt.

Damit meinen Sie den viel zitierten Senior, der partout nicht loslassen kann …

… Genau. Das ist häufig leider das traurigste Kapitel. Mein erster Mandant war ein Mann von Anfang 60, der weinend berichtete, dass ihn sein Vater soeben entlassen hatte. Oder denken Sie an den Fall der Firma Rheiner Moden: Da haben die entnervten Söhne irgendwann als Vertriebschefs bei der Konkurrenz angeheuert – und die Firma ihres 80-jährigen Vaters platt gemacht.

Und in derartigen Fällen können Sie tatsächlich helfen?

In der Regel schon. Sie dürfen eines nicht vergessen, und das ist der wesentliche Vorteil der Familienfirma: Im Prinzip hängen die Beteiligten doch aneinander. Sie haben nur eine Eskalationsspirale um die zentralen Faktoren Geld, Macht, Liebe in Gang gesetzt, unter der jeder Einzelne leidet. Das ist die große Chance, letztendlich doch noch zu einer Lösung zu finden, mit der alle Seiten leben können.

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Wie muss man sich einen solchen Prozess vorstellen?

Ehe man den Ausgleich der Interessen erreichen kann, müssen sich alle Beteiligten über ihre persönlichen Ziele klar sein. Danach beginnt der schwierigere Teil der Arbeit, nämlich die Wünsche und Ängste der handelnden Personen den jeweils anderen verständlich zu machen. Und zu Vereinbarungen zu kommen, die diese Wünsche und Ängste zu einer tragfähigen Win-Win-Situation zusammenfassen.

Das klingt noch recht abstrakt. Bitte ein Beispiel!

Nehmen Sie den Fall, dass Senior und Junior beide in der Firma tätig sind und es gewaltig knistert. Da lasse ich zuerst beide Seiten aufschreiben, worunter sie konkret leiden.

Und was sind das für Nöte?

Häufig befürchtet der Senior, regelrecht vom Sockel gestoßen zu werden. So nach dem Motto: Jetzt installieren wir zuerst mal eine vernünftige Strategieplanung. Im Gegenzug haben viele Junioren die Angst, vor Dritten demontiert zu werden. Devise: Wer hat denn diesen Unfug angeordnet?

Und die Therapie?

Klare Vereinbarungen. Zum Beispiel die Absprache, dass Kritik nur unter vier Augen geäußert wird. Und dazu ein Jour fixe , wo beide beim Essen oder einem Glas Wein ungestört ihre Pläne erörtern und die Woche besprechen. Das mag profan klingen, funktioniert in der Praxis jedoch bestens. Vater und Sohn werden zu einer Einheit und lassen sich von Dritten nicht so leicht auseinander dividieren.

Sollte nicht der Senior konsequent das Feld räumen, wenn der Nachfolger startet?

Beim dominanten Patriarchen, der neben sich niemand anders hochkommen lässt, ist das sicher richtig. Es gibt aber auch den weisen alten Herrn, der seinem Sohn oder seiner Tochter noch viele Jahre lang ein wertvoller Berater sein kann.

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