Diverses Handeln Sie schnell!

Die Krise hat Deutschlands Firmen mit voller Wucht getroffen - auch das Traditionsunternehmen Villeroy&Boch. Der langjährige Vorstandschef Wendelin von Boch erklärt, mit welchen Managementstrategien Chefs gegensteuern können.

Wir dokumentieren Wendelin von Bochs Festrede zum „Turnarounder des Jahres“ in gekürzter, überarbeiteter Form in Auszügen – und das Original in Audiodateien zum Anhören. Wendelin von Boch über Krisenbewältigung:

„Wie gehen wir mit der aktuellen sehr bedrohlichen Krise um, die vom Finanzmarkt ausging und in der Realwelt bereits voll angekommen ist? Für uns ist es ganz deutlich geworden im vierten Quartal 2008. Es hat bei uns im Zeitraum Januar bis September 2008 ein Umsatzminus von 17 Prozent gegeben. Das ist für uns enorm bei einem Umsatz von vorher 850 Millionen Euro, der auf 710 Millionen gesunken ist. Von einem Jahr auf das andere müssen 140 Millionen Euro in irgendeiner Form eingespart werden. Das können Sie in einem Jahr natürlich überhaupt nicht bewältigen. Die Märkte, wo es aufgrund der großen Immobilienblase besonders schwierig war, waren die USA. Das hat uns getroffen, weil wir auch Bauzulieferer sind: Die Märkte in den USA, England, Spanien sowie die Ostmärkte sind weggebrochen.

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In der Krise muss man schnell entscheiden, vor allen Dingen muss man konsequent umsetzen. Man muss alles anders machen als früher: Wir hatten einen mittelfristigen Masterplan für die nächsten drei bis fünf Jahre. Den haben wir jetzt für die ersten zwei Jahre geplant. Was in drei bis fünf Jahre passieren sollte, machen wir jetzt sofort. Das bedeutet einen riesigen Restrukturierungsaufwand in Höhe von 60 Millionen Euro im ersten Quartal. Alle sagen: „Die fahren gegen die Wand.“ Das tun wir nicht, sondern wir haben uns sehr konsequent auf das vorbereitet, was kommen wird.

Betriebsräte halten uns den Rücken frei

Wir schließen sechs Standorte – das ist sehr schmerzlich. Beispielsweise ist der Urstandort in Luxemburg dabei. Inzwischen bin ich ein großer Fan der Mitbestimmung. Der Grund liegt darin, dass wir mit den Gewerkschaften Vereinbarungen über Abwicklungen treffen, die auch so umgesetzt werden. Die Betriebsräte halten uns in den Betrieben den Rücken frei. Das passiert nicht in Luxemburg, denn dort gibt es eine zentrale politische Gewerkschaftsstelle. Unsere Betriebsräte haben dort überhaupt nichts zu melden auf Grund der zentralen Steuerung, ebenfalls nicht in Frankreich, Italien oder Spanien. Sie haben riesige Probleme, wenn Sie solche dramatischen Strukturveränderungen umsetzen müssen. Abgesehen davon, dass es sehr teuer ist, denn ein solcher Prozess zieht sich – auch weil er sabotiert wird – über ein Jahr und länger hin.

„Quick wins“ sind entscheidend

Konsequentes, aber trotzdem intelligentes Kostenmanagement ist wichtig – nicht die „Rasenmäher-Methode“. Wir stärken die kostengünstigen Standorte, also Rumänien, Ungarn, Thailand, Mexiko. Wir bauen außerdem Strukturkosten massiv ab. In dieser Situation verändern Sie Dinge, die Sie im Normalfall nicht ändern würden. Alles was „nice to have“ ist, müssen Sie infrage stellen. Es kommt auf „quick wins“ an, denn Sie haben nicht viel Zeit. Und der Break-even-Punkt muss runter. Cash flow und Liquidität haben eine riesige Bedeutung in der Krise, das ist ganz klar. Wir haben bei uns mal den worst case gerechnet: Was passiert, wenn wir in 2009 um 20 Prozent runtergehen und in 2010 noch einmal um 10 Prozent? Dann kommen wir irgendwo bei 600 Millionen Euro an.

Es gibt dieses berühmte V und das U: Das V ist bereits vorbei. Wir haben uns eingestellt auf ein U, das hinten abflacht. Denn wir glauben nicht, dass wir das alte Niveau wieder erreichen werden, jedenfalls nicht in absehbarer Zeit. Und ich glaube nicht, dass wir das L haben werden. Aber es wird nicht das alte Niveau erreichen. Darauf müssen Sie sich einstellen. Wir haben uns von einem Berater begleiten lassen. Wir haben ihn aber nicht beauftragt, eine flächendeckende Analyse zu machen, dann können Sie Ihren Laden gleich zumachen. Denn Sie brauchen die Mitarbeiter für Ihr operatives Geschäft und Ihren Masterplan oder auch Fabrikschließungen, die durchgeführt werden müssen. Wir brauchten Berater, um den Prozess zu begleiten, zu steuern, uns eine gewisse Arbeit abzunehmen und dem Ganzen eine Struktur zu geben. Das ist sehr wirkungsvoll, weil sie das täglich machen und nicht viel Geld kosten.

Macht das ein Familienunternehmen besser als ein Nicht-Familienunternehmen bzw. als eine managergeführte große Aktiengesellschaft?

Familienunternehmen denken in Generationen – wir tun das. Nachhaltigkeit ist ein großes Thema. Wir kalkulieren genau unsere Risiken: „Wenn ich das Ding an die Wand fahre, dann bleibt es ja bei mir hängen.“ Es ist nicht möglich, sich eine Abfindung geben zu lassen, um anschließend in ein anderes Unternehmen zu gehen. Sondern die Familienunternehmer müssen damit leben. Daraus entsteht eine ganz andere Motivation, Probleme zu lösen. Der entscheidende Unterschied ist, der Familienunternehmer riskiert sein eigenes Geld. Er verliert sein Vermögen, wenn es schief geht. Es gibt daher eine hohe Kontinuität an der Firmenspitze. Ich kann die Manager in den letzten 250 Jahren – es war immer ein Mitglied der Familie – fast an zwei Händen abzählen. Die haben früh angefangen und sind lange im Unternehmen geblieben. Kontinuität und Kundenbindung: Alles, was das als Folge hat, spielt eine große Rolle.

Konservative Finanzierung ist wichtig, die auch in schwierigen Zeiten das Unternehmen das sichert. Das bedeutet auch Verzicht auf schnellstmögliches Wachstum und Gewinnmaximierung. Eine kleine Anekdote dazu: Während des Hypes um Shareholder Value und den Neuen Markt bin ich immer angefeindet worden von unseren Analysten in den Bilanzpressekonferenzen. Irgendwann habe ich mich gegen den Shareholder Value ausgesprochen, wie man heute weiß, aus guten Gründen. Ein Schweizer Journalist interviewte mich und schloss mit mir eine Wette ab: Ich war der festen Überzeugung, dass Shareholder Value das Unwort des Jahres in vier oder fünf Jahren sein werde. Wir hatten ziemlich hoch gewettet – um ein teures Abendessen. Irgendwann hatte ich die Wette längst vergessen. Doch eines Tages rief er mich an und sagte: Herr von Boch, Sie haben eine Wette gewonnen. Es hat nicht fünf Jahre, sondern dreieinhalb Jahre gedauert. Mich hat das gefreut, dass man doch, weil man in Generationen und nicht immer nur in Gewinnmaximierung denkt, vielleicht den richtigen Instinkt hatte.

Eine große Rolle spielt die gegenseitige Loyalität zwischen Unternehmern und Mitarbeitern. Familienunternehmen haben in der Regel flachere Hierarchien, das heißt, Entscheidungen werden schneller getroffen. Familienunternehmen gelten als besonders kundennah und innovativ. Ich habe das Buch von Professor Simon über die „Hidden Champions“ gelesen, das sehr lesenswert ist. Es gibt in Deutschland 1600 „Hidden Champions“, Weltmarktführer oft in kleinen Nischen, die unglaublich innovativ sind, die besten Technologien haben und fast unschlagbar sind.

In Nischen durchstarten

Und das ist im Übrigen eine große Chance, auch für den Mittelstand, sich solche Nischen auszusuchen, um nach der Krise wieder voll durchzustarten. Diese hohen Exportanteile, die diese „Hidden Champions“ haben, sind jetzt zum Nachteil. Denn diese Märkte sind sehr stark eingebrochen, und daher sind „Hidden Champions“ vom rückläufigen Welthandel betroffen. Aber die hohe Anpassungsgeschwindigkeit, die Familienunternehmen nun mal haben, und die eben aufgeführten Stärken führen dazu, dass wir eine besondere Qualifikation haben, mit Krisen umzugehen.

Ich sehe es als einen Vorteil an, heute ein Familienunternehmen zu sein und nicht eben ein managergeführtes. Im Übrigen behaupte ich auch, dass solche Unternehmen den „Fighting Spirit“ haben, die unsere Turnarounder brauchen, um eine Krise zu bewältigen und einen Turnaround hinzukriegen.“

Das Original als Audiodatei (MP3) – zum Anhören bitte auf den Link klicken
Management-Lektion 3: Handeln Sie schnell!

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