Diverses Heute wissen, was sich morgen verkauft

Tüfteln, auswerten und prognostizieren: Nach den Konzernen setzen auch Mittelständler vermehrt auf professionelle Zukunftsforscher – und verschaffen sich so einen Vorsprung.

Christoph Keller ist ein Mann, der auf
die Zukunft setzt. Mit seiner Frau
hat er zwei Kinder bekommen, ein
Haus gebaut und mit Ende 30 noch einmal
angefangen zu studieren. Kann einer
Pessimist sein, der einen Master in Future
Studies gemacht hat? Und doch
treibt Keller, 42 Jahre und Elektroingenieur,
bisweilen die Frage um: „Was tun,
wenn alles anders kommt?“

Auch Frank Sonder beschäftigt sich
mit den Launen des Wirtschaftslebens. Er
ist ein ganz in Schwarz gekleideter Enddreißiger,
der sein Macbook selten und
sein iPhone nie aus der Hand legt. „Die
tägliche Aufgabe des modernen Büroarbeiters
besteht immer mehr aus dem Management
des Unvorhersehbaren“, sagt er
und dass er auf der Suche sei nach einem
möglichst realistischen Bild der Mensch-
Computer-Interaktion. „Der Raum“, sagt
Sonder, „ist das Interface der Zukunft.“

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Unternehmer scheitern an der strategischen Auswertung

Keller und Sonder arbeiten in völlig
unterschiedlichen Branchen, und doch
verbindet sie ihre Aufgabe: die möglichst
detaillierte Voraussage künftiger Entwicklungen
in ihren Unternehmen. Corporate
Foresight oder schlicht Zukunftsforschung
nennt sich das Metier und ist
im Mittelstand bislang selten. Doch seit
die globalisierte Wirtschaft zur Internationalisierung
zwingt und Innovationszyklen
immer kürzer werden, müssen
auch die Mittelständler wissen, was sich
morgen gut verkaufen wird.

Zwar sammeln viele Unternehmer
schon länger große Mengen marktnaher
Informationen, scheitern jedoch oft an
der strategischen Auswertung dieser Daten.
Wie das funktionieren kann, haben
Konzerne wie Daimler oder Siemens früh
bewiesen. Sie holten sich Experten wie
Keller oder Sonder schon Mitte der 90er-
Jahre an Bord und betrauten sie mit der
wissenschaftlichen Absicherung künftiger
Entscheidungen.

Wenn es den Markt noch gar nicht gibt

Der Mittelstand tut sich noch schwer mit
diesem Instrument. „Der Erfolg vieler
Unternehmen basiert auf Planungssicherheit“,
sagt Christoph Keller. „Und
jetzt kommen wir Zukunftsforscher und
sagen: Ich habe eine Idee, kann aber keine
Marktstudie machen, weil es den
Markt noch gar nicht gibt.“

Keller arbeitet als Ingenieur bei KSB
in Frankenthal, einem der größten europäischen
Pumpenhersteller. KSB hat im
vergangenen Jahr 1,8 Milliarden Euro
umgesetzt, einen Gewinn von 140 Millionen
Euro erwirtschaftet und beschäftigt
weltweit fast 15.000 Mitarbeiter –
eine ziemlich makellose Bilanz für das
börsennotierte Unternehmen, das über
ein Stiftungsmodell immer noch zum
größten Teil in Familienbesitz ist.

Keller verdankt seinen Job der unternehmenseigenen
Stiftung, die eine
Stelle für Technologie-Frühaufklärung schaffen wollte. Der Begriff ist zwar aus
der Mode gekommen, trifft die Sache
aber ganz gut. Wenn Bedarf an einer
bestimmten Technologie entsteht, ist es
meist zu spät, mit der entsprechenden
Forschung zu beginnen. Sie muss dann
schon im Regal liegen. Das war die Idee.
Und Christoph Keller, der Ingenieur,
sollte sie mit Leben füllen.

Vor einigen Jahren beobachtete Keller,
dass sich in der chemischen Verfahrenstechnik
eine Tendenz zur Miniaturisierung
abzeichnete, auch die Pumpen
wurden kleiner. „Ich hatte diesen Trend
schon länger auf dem Radar“, sagt Keller.
Er wanderte über Messen, besuchte
Labors, sprach mit Experten und fragte
alle, die er traf, ob sie mit den herkömmlichen
Pumpen zufrieden seien. „Sie waren
es nicht. Das fand ich spannend.“

Der Prototyp aus der Garage

In den Physiklehrbüchern entdeckte
Keller den Hinweis, dass eine Pumpe, so
klein wie die Forscher sie benötigten,
nicht zu fertigen sei. Keller nahm das als
Herausforderung. In seiner Garage zu
Hause bastelte er einen Prototyp, baute
dafür aus einem alten Winkelschleifer
den Motor aus, ließ ein fehlendes Teil im
Familienbetrieb eines Kollegen fertigen.
Dann trug er seine Konstruktion in den
Lenkungsausschuss, der bei KSB über die
Zukunft von Ideen im Anfangsstadium
entscheidet. Neben den Technikern saß
auch der Vorstand im KSB-Konferenzsaal.
Es sollte ein Zeichen sein: Auch die
ganz oben haben die Zukunft im Blick.

Die weiteren Aussichten

Corporate Foresight ist keine Kaffeesatzleserei, sondern die systematische Absicherung
künftiger Entscheidungen. Die wichtigsten Foresight-Methoden:

Trendanalyse
Basiert auf der Grundannahme, dass
Veränderungen in der Vergangenheit
nach einem bestimmten Muster Einfluss
auf die Zukunft nehmen. Die Erkenntnisse
ergeben sich aus dem systematischen
Beobachten und Scannen der Umwelt, die
nach Mustern untersucht wird.

Szenariotechnik
Ein Instrument der strategischen Frühaufklärung,
das der Erarbeitung hypothetischer
Zukunftsbilder dient. Da Zukunftsforscher
von instabilen Umweltbedingungen ausgehen,
berücksichtigt die Szenariotechnik
positive und negative Entwicklungsalternativen:
Worst Case und Best Case.

Roadmapping
Legt unternehmerische Fixpunkte fest.
Klassischerweise bestehen Roadmaps
aus einer Zeit- und einer Objektachse und
basieren auf der Vorhersage, dass sich
bekannte Sachverhalte ändern werden,
wenn etwa das bestehende Produktoder
Technologieportfolio weiterentwickelt
wird. Die Roadmap ist dann eine Art
Willensbekundung zum weiteren Vorgehen.

Keller stellte die Pumpe an. Ein ohrenbetäubendes
Knattern übertönte jede
Unterhaltung im Konferenzsaal. Der Prototyp
jaulte und kreischte, aber er funktionierte.
Zum Beweis richtete Keller den
Pumpenstrahl in Richtung Vorstand, ein
Raunen ging durch den Saal. „Du musch“,
sagt er grinsend, „oi freche Sau sei.“
Die Mini-Kreiselpumpe kam unter dem
Namen Microchem auf den Markt und
wurde auf Messen als Weltneuheit verkauft.
Mit Kellers Modell hatte sie am Ende
nicht mehr viel gemein, die Techniker
fanden eine noch bessere Lösung. Den
Anstoß aber hatte Zukunftsforscher Keller
mit seiner Garagenpumpe geliefert.
„Viele Ideen haben ihren Ursprung in Garagen“,
sagt er, „und ich habe bei KSB die
Freiheit, wieder in Garagen zu bauen.“

Inzwischen muss Keller seinen Job nicht
mehr mit spektakulären Aktionen rechtfertigen.
Mit seinem auf drei Kollegen angewachsenen
Team ist er in ein Loftbüro
in einem ehemaligen Walzenlager gezogen.
Von hier aus liefert Keller für die
firmenweiten Innovationsprojekte das
Zukunftswissen. In Workshops bringt er
Sachbearbeiter, Controller und Ingenieure
zusammen und versucht, deren Wissen
über künftige Entwicklungen abzurufen.

Einmal im Monat gibt seine Abteilung
einen Trendletter heraus, der den aktuellen
Stand der Innovationen aus dem
Unternehmen abbildet, und einmal im
Jahr das Trendbuch. Es enthält eine
Trendlandkarte, die jede identifizierte
Entwicklung in Themenclustern mit
Übersicht, Kennzahlen und einer Roadmap
zusammenfasst und die kommenden
zehn bis 15 Jahre abbilden soll. KSB
hält es unter Verschluss.

Ein verkaufsfertiger Artikel aus 3000 Ideen

Vielleicht liegt das an dem enormen
Aufwand, den Corporate Foresight bedeutet,
bis aus einem Gedanken über einen
künftigen Bedarf ein fertiges Produkt
wird. „Ich schätze, dass aus 3000
Ideen ein verkaufsfertiger Artikel wird“,
sagt Keller. Der Gedanke scheint ihn eher
zu befeuern, als abzuschrecken. „Ich habe
mein Berufsleben damit verbracht,
Dinge zum ersten Mal zu machen.“

Kellers Kollegen beim Büromöbelhersteller
Wilkhahn kümmern sich weniger
um die Neuerfindung ganzer Produkte
als um die Weiterentwicklung.
„Foresight ist die Institutionalisierung
des Findungsprozesses nach dem künftig
Fehlenden“, sagt Jochen Hahne, Chef
des Unternehmens. Wilkhahn stellt in
kleinen Serien Stühle, Tische, Sessel und
Bänke her und vertreibt sie weltweit an
Kunden, die für Design und Ergonomie
viel Geld bezahlen. Durch Niederlassungen
in Europa, Asien und Australien liegt
der Wilkhahn-Export bei 70 Prozent,
doch die meisten der 600 Angestellten
arbeiten im niedersächsischen Eimbeckhausen.
Der Umsatz lag 2008 bei
100 Millionen Euro. Vor zehn Jahren
gründete Hahne die Unternehmenstochter
Foresee, an deren Spitze Zukunftsforscher
Frank Sonder steht.

Büromöbel trifft Technik

Ein Projekt von Foresee ist beispielsweise
die „Konvergenz von Büromöbel und
Technik“ (Jochen Hahne), was nichts anderes
bedeutet, als Rechner und Tisch gemeinsam
und abgestimmt anzubieten.
„Das bedarfsorientierte Konferenzmöbel
war ein weißer Fleck auf der Landkarte“,
sagt Sonder, der gern erzählt, dass
Microsoft-Chef Steve Ballmer die Entwicklung
interaktiver Tische als „million
dollar business“ beschrieben habe.

Foresee-Objekte wie der Tisch Interactable,
der aussieht, als habe man die Filzfläche
eines Billardtischs durch einen
Monitor ersetzt, oder die Interwall sind
hybride Produkte, die nicht mehr den
Computer als das Zentrum von Teamarbeit
definieren, sondern den Raum. Im
Unterschied zu klassischen Präsentationsgeräten
wie Beamern, die Powerpoint-
Präsentationen an die Wand werfen,
zeichnet die Geräte die Veränderbarkeit
ihres Inhalts aus. „Man kann mit
ihnen nicht nur präsentieren, sondern
auch erarbeiten“, sagt Sonder. „Uns war
klar, dass wir den Graben zwischen hoch
entwickelter Hardware und dem antiquierten
Filzstiftkratzen auf einem Flipchart
zuschütten mussten.“

„Es ist unser Job, Unsicherheiten in den Griff zu kriegen“

So konkret Sonders Szenario ist, so abstrakt
ist das Zukunftsthema, mit dem
sich Christoph Keller bei KSB gerade beschäftigt.
„Es ist unser Job, Unsicherheiten
in den Griff zu kriegen“, sagt er,
„deswegen versuchen wir zurzeit, das
Szenario weltweit sich verschärfender
Wasserknappheit so konkret wie möglich
zu zeichnen.“ Denn ein Großteil der
Pumpen, die KSB herstellt, transportiert
den immer wertvoller werdenden Rohstoff.
Und je besser dosiert die KSB-Pumpen
Wasser bewegen können, desto
weniger geht verloren.

Manchmal bedeutet Zukunftsforschung
eben nicht weniger, als Antworten
auf die Überlebensfragen der Menschheit
im 21. Jahrhundert zu finden. Wenn
die Umwelt kränkelt, müssen Leute wie
Keller den Ausbruch der Krankheit verhindern.
Man muss tiefer schauen: „Foresight“,
sagt er „ist die Psychoanalyse der
Wirtschaft.“

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