Diverses Im Schatten der Überväter

Im Schatten der Überväter

Im Schatten der Überväter

Alarmstufe Rot: 80.000 Firmen geraten jedes Jahr in Not, weil Seniorchefs die Übergabe an den Nachfoger torpedieren. impulse analysiert psychologische Hintergründe und typische Fehler.

Wenn Jürgen Bronstrup seine Kundenkartei sichtet, beschleicht ihn tiefes Unbehagen. „Bei einem Viertel unserer 4.500 Firmenkunden ist der Unternehmer älter als 55 Jahre“, klagt der Sparkassen-Vorstand aus dem westfälischen Ibbenbüren. „Und in rund 460 Betrieben ist die Nachfolge unseres Wissens noch völlig ungeregelt.“ Für die Mitarbeiter und Partner dieser Seniorchefs befürchtet Bronstrup „große soziale Probleme“. Und handfeste finanzielle Schwierigkeiten: „Mittlerweile spielt die Nachfolgefrage auch bei der Beurteilung der Bonität eine wichtige Rolle.“

Halbherzige oder gar völlig fehlende Nachfolgeplanung stellt Traditionsbetriebe im gesamten Bundesgebiet vor eine Zerreißprobe: Jeder Vierte der 3,5 Millionen Firmenchefs in den alten und neuen Bundesländern hat bereits das 55. Lebensjahr erreicht. Und für rund 80.000 Betriebe mit etwa einer Million Mitarbeiter stellt sich die existenzielle Frage des Führungswechsels Jahr für Jahr.

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Schon den Übergang auf die zweite Generation schaffen nach einer Studie der Bonner Intes Akademie gerade 67 Prozent. Der zweite Wechsel glückt noch einem Drittel der Familienunternehmen. Und nur noch in jeder sechsten Firma gelingt es, der vierten Generation auf den Chefsessel zu helfen.

Psychologische Barrieren

Dabei lassen weniger steuerliche oder juristische Probleme die Übergaben immer wieder scheitern. „Oft haben sich die Senioren nicht rechtzeitig um ihre Altersversorgung gekümmert“, erklärt Birgit Felden, Vorstand der Unternehmensberatung TMS. Noch häufiger stößt die Kölner Expertin aber auf psychologische Hemmschwellen der meist männlichen Senioren. „Sie sperren sich gegen das Thema, weil es an ihrem Ego zehrt.“

Wie sich mancher Patriarch gegen das Thema Nachfolge sperrt, zeigt das Beispiel des legendären Verlegers Gustav Lübbe. Als der 77-jährige Verlagschef überraschend starb, hinterließ er sein Haus völlig unbestellt. Erst eilig rekrutierte Fremdmanager konnten das Unternehmen im letzten Moment retten.

Auf der nächsten Seite geht es weiter. Lesen Sie auch, welche Unternehmertypen es gibt und welche kardinalen Fehler Chefs machen können.

Zu den wenigen Einsichtigen gehört Volker J. Geers. Gemeinsam mit Bruder Wolfgang übernahm er 1974 die väterliche Geers Hörakustik und formte einen der größten Hörgerätehersteller und -filialisten Deutschlands. Bereits vor drei Jahren hat sich der 57-jährige Dortmunder in den Aufsichtsrat zurückgezogen. Warum er die operative Verantwortung so früh abgegeben hat? Geers: „Ein Nachfolger aus der Familie kann nur dann Erfolg haben, wenn er allein an der Spitze steht.“ Außerdem hält er es generell für völlig unmöglich, dass Senior und Junior konfliktfrei zusammenarbeiten können.

Hinzu kommt: Wer mit seiner Freizeit nichts anfangen kann, neigt unbewusst dazu, den Übergabeprozess zu verhindern oder zu stören.
Dabei können die wenigsten Unternehmer ein plötzliches Vakuum allein dadurch füllen, dass sie sich voll und ganz ihrem Hobby widmen. Zu den seltenen Ausnahmen von dieser Regel zählt Willi Illbruck. Der Gründer des gleichnamigen Leverkusener Autozulieferers war Zeit seines Lebens fanatischer Segler. Und hat diesen Sport nach und nach zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur gemacht.

Ob etwa potenzielle Führungskräfte über die nötige soziale Kompetenz verfügten, testete er mit Vorliebe an Bord. Mittlerweile hat sich Illbruck aus dem Tagesgeschäft verabschiedet. Sohn Michael führt die Firma und nimmt öffentlichkeitswirksam an legendären Grand-Prix-Regatten wie dem America’s Cup oder dem Volvo Ocean Race teil. Doch die Fäden im Hintergrund zieht nach wie vor der Senior – freilich nur die bei den Segelaktivitäten.

Souverän verabschiedet

Ähnlich souverän ging Versandhauschef Werner Otto von Bord. Weil Sohn Michael zu jung war, machte Otto erst einmal den Rheinstahl-Manager Günter Nawrath zum Konzernchef. Dem Senior war klar, dass dieser nur reüssieren konnte, wenn er selbst nicht mehr präsent sein würde. Deshalb räumte er sein Büro komplett und quartierte sich mit seinem Schreibtisch ein paar Kilometer entfernt ein. Resultat: 15 Jahre später übergab Nawrath einen florierenden Konzern an Michael Otto, unter dessen Führung sich Umsatz und Ertrag noch einmal vervielfachten.

Von so viel Weitsicht können selbst Verfechter frühzeitiger Stabwechsel oft nur träumen. Zum Beispiel Vater und Sohn Herion. Vor neun Jahren übergab Wolfgang Herion die gleichnamige Pfaffenhofener Maschinenfabrik an Sohn Claude. Wie in vielen anderen Familien war dies der Startschuss für bis heute anhaltendes Gezänk zwischen Junior und Senior. Dabei hätten es gerade diese beiden eigentlich besser wissen müssen. Als ASU-Chef kämpfte der Vater jahrelang für den Fortbestand des Mittelstands. Sohn Claude engagierte sich an der Spitze des Bundesverbands Junger Unternehmer (BJU).

Haben die Unternehmer aus der langen Diskussionen über die Folgen verpatzter Generationswechsel also überhaupt nichts gelernt? „Längst nicht genug, wie die vielen missglückten oder verspäteten Übergaben zeigen“, meint Beraterin Felden. Jürgen Bronstrup von der Sparkasse Ibbenbüren wird sich wohl noch einige Zeit Sorgen um das reife Alter seiner Firmenkunden machen müssen.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, welche Unternehmertypen es gibt.

Typ-Frage

Dass sich Unternehmer nur ungern von ihrem Chefsessel trennen, hat vielfältige Ursachen. Oft liegt’s an der mangelhaften finanziellen Altersvorsorge. Es gibt jedoch noch andere Varianten.

Der Planer

Beispiel: Volker Geers. Vater und Sohn gemeinsam an der Firmenspitze? Völlig undenkbar für den 57-jährigen Aufsichtsrat der Dortmunder Hörakustik-Ladenkette. Schon zu seinem 50. Geburtstag lag ein exakter Terminplan für die Übergabe an den Junior vor.

Der Zauderer

Beispiel: Heinz Breuninger. Drei Töchter standen zur Wahl. Doch für keine wollte sich der Stuttgarter Textilhändler entscheiden. Das Ruder übernahm schließlich ein familienfremder Hotelkaufmann mit uneingeschränkten Befugnissen.

Die Lichtgestalt

Beispiel: Josef Neckermann. Sein Sohn Peter galt offiziell als Nachfolger des Versandhauskönigs. Werden durfte er es indes nie – auch nicht, als das Haus ins Schlingern geriet. Folge: Der angeschlagene Konzern musste verkauft werden.

Der Souveräne

Beispiel: Jörn Kreke. Ein moderner Lifestyle-Konzern muss von einem jungen Menschen geführt werden – meint der 63-jährige Vorstandschef der Douglas-Holding. Ende Juni 2001 übernahm Sohn Henning daher vom Vater die Konzernleitung.

Der Unersetzliche

Beispiel: Hans Imhoff. 30 Jahre lang regierte er die Kölner Schokoladenfirma Stollwerck im Stil eines absolutistischen Herrschers. Als Imhoff gesundheitlich abbaute, war Sohn Hans offenbar nicht in der Lage, die Führungsrolle zu übernehmen. 2002 hat Imhoff an den Schweizer Schokomulti Barry Callebauts verkauft.

Die Spätentschlossene

Beispiel: Grete Schickedanz. Die Quelle-Chefin zog sich erst mit 75 Jahren von der Konzernspitze zurück. Schwiegersohn Wolfgang Bühler hatte kaum Zeit, sich einzuarbeiten, musste seinen Sessel bald wieder räumen. Sechs weitere Vorstandsvorsitzende scheiterten, bis Dr. Christoph Achenbach 2002 den Vorsitz übernahm.

Der Totalverweigerer

Beispiel: Gustav Lübbe. Auch als 77-Jähriger hielt der Verleger die Zügel noch fest in den Händen. Kein Gedanke, einen Nachfolger zu küren. Als er plötzlich verstarb, zitterten fast 800 Mitarbeiter um ihren Job.

Lesen Sie auf der nächsten Seite, welche kardinalen Fehler Seniorchefs machen können.

Kardinale Fehler

Warum scheitern so viele Seniorchefs, wenn es um den geordneten Rückzug geht? impulse hat bei namhaften Familienfirmen recherchiert und profilierte Berater befragt. Die typischen Fehler und Defizite:

In der Vision

Fehlende Zieldefinition. Was will der Unternehmer mit dem Abschied erreichen? Was soll aus Firma und Mitarbeitern werden? Nur wer diese Frage für sich klärt, kann seinen Abschied ohne Unbehagen in die Wege leiten.

Gefühl der Unersetzlichkeit. Mancher glaubt noch mit über 70, ohne ihn müsse die Firma scheitern. Übliche Reaktion von Kunden und Mitarbeitern: eher Mitleid als Anerkennung.

Emotionale Leere. Die wenigsten Hobbys garantieren auf Dauer Erfüllung. Lösung: ein regelrechter „Alters-Business-Plan“.

In der Familie

Übertriebenes Harmoniebedürfnis. Jedes Kind soll den gleichen Anteil am Unternehmen bekommen. Achtung: Diese Entscheidung programmiert Ärger – in der Familie und im Betrieb. Ausschließlich die Person mit dem größten Potenzial ist die richtige.

Festhalten an Traditionen. Längst nicht immer besitzen gerade der älteste Sohn oder die älteste Tochter die beste Qualifikation.

Geheimniskrämerei. Streitigkeiten unter den Angehörigen gehören zu den häufigsten Gründen für das Scheitern von Nachfolgeregelungen. Wer seine Familie rechtzeitig in seine Pläne einbezieht, schafft gute Voraussetzungen für einen reibungslosen Umstieg vom Berufs- ins Privatleben.

Beim Zeitplan

Zu später Start der Vorbereitung. Im Durchschnitt dauert es fünf Jahre, bis ein geeigneter Kandidat gefunden und die Nachfolge optimal organisiert ist. Deshalb: Wer ab dem 50. Lebensjahr damit beginnt, sich erste Gedanken über die Form seines Ausstiegs zu machen, beweist unternehmerische Weitsicht.

Übergabe ohne festen Zeitplan. Rund ein Jahr sollten Senior und designierter Nachfolger zusammenarbeiten. Dann ist jedoch Zeit für den Abschied. Tipp: Ausstiegstermin vertraglich fixieren.

Bei den Finanzen

Unzureichende Altersvorsorge. Nur die wenigsten Chefs kleinerer Betriebe können sich im Alter den gleichen Lebensstandard wie in ihrer Zeit als Unternehmer leisten. Geldknappheit zwingt sie, bis weit über die Pensionsgrenze hinaus zu arbeiten oder einen völlig überzogenen Preis für ihr Unternehmen zu fordern.

In den Verträgen

Falsches Testament. Der klassische „letzte Wille“ sieht vor, dass Erben nur gemeinsam über den neuen Besitz entscheiden dürfen. Besser: detaillierte Regeln für die späteren Machtverhältnisse im Betrieb. Diese Vorkehrungen vermeiden Familienzwist und Stillstand in der Firma.

Ungünstige Rechtsform. Haftung, Einflussnahme auf die Geschäftsleitung oder steuerliche Vorteile hängen weitgehend von der Rechtsform ab. Die kleine AG bietet zum Beispiel eine interessante Alternative, wenn Kapital und Management getrennt bleiben sollen und/oder mehrere Erben zu versorgen sind. Unbedingt rechtzeitig Rechtsanwalt und Steuerberater fragen.

Bei der Auswahl

Fehlgriff. Viele Unternehmer suchen einen „Denkmalpfleger“, der ihre Strategien bis ins Detail übernimmt. Ein oft verhängnisvolles Verfahren. Erst die Mischung aus Erneuerungswillen und dosierter Übernahme von Erprobtem verspricht den gewünschten Erfolg.

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