Diverses Mehr Ertrag mit dem Vertriebs-TÜV

Mehr Ertrag mit dem Vertriebs-TÜV

Mehr Ertrag mit dem Vertriebs-TÜV

Je länger der Markt schwächelt, desto mehr wird klar: Nur sparen rettet kein Unternehmen. impulse.de zeigt, wo noch Potenziale für mehr Umsatz stecken.

Die Zeit wird langsam knapp. Viele Unternehmen stehen vor dem Ertragsinfarkt. In den vergangenen Monaten haben Sie auf Teufel komm raus gespart, um die sinkenden Einnahmen zu kompensieren. Prozesse wurden verschlankt, Abteilungen ausgelagert und die Belegschaft reduziert. Doch je länger die Konjunkturflaute andauert, desto mehr dämmert immer mehr Firmenchefs: Sparen, bessert das Ergebnis nur minimal auf.

„Wer jetzt noch etwas bewirken will, der muss den Ertrag auf der Umsatzseite sanieren“, sagt der Münchener Unternehmensberater Florian Padberg. „In diesen Krisenzeiten ist dafür ein schlagkräftiger und professioneller Vertrieb gefragt“, so der Managing Partner der Padberx International Strategy & Organization Consultants.

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Damit der Vertrieb für mehr Einnahmen sorgt, hat die Münchner Unternehmensberatung einen aus fünf Schritten bestehenden Vertriebs-TÜV entwickelt.

  • Planung:
  • Die Vertriebsziele des Unternehmens müssen mit den Zielen der einzelnen Mitarbeiter übereinstimmen. Dadurch lassen sich auch taktisch niedrig gehaltene Angaben des Mitarbeiters über das zu erwartende Vertriebspotenzial korrigieren. Die Anforderungen an ihn werden realistischer. Beispiel: Die Marktanalyse im für das Unternehmen relevanten Segment weist ein Nachfragepotenzial von drei Millionen Euro auf. Der zuständige
  • Vertriebsmitarbeiter glaubt aber, dass lediglich nur eine Million Euro erreichbar sind.
  • Diese starke Abweichung ist ein Indiz dafür, dass dieses Segment eine nähere Betrachtung verdient. Der wirkliche Wert liegt hier dann eventuell eher bei 1,5 anstatt zwei Millionen Euro, was wichtig für die Gesamtplanung des Unternehmens ist.
  • Motivation:
  • Die betroffenen Mitarbeiter zu motivieren ist der nächste zentrale Schritt des Vertriebs-TÜVs. Dafür sind realistische Zieldefinitionen und ein leistungsförderndes Entlohnungsmodell notwendig. Dabei sind die quantitativen Zielgrößen Umsatz und Ergebnisbeitrag durchaus nicht veraltet, solange sie zum einen von der Höhe her erreichbar sind und zum zweiten um qualitative Aspekte wie Kundenzufriedenheit ergänzt werden. Insbesondere bei komplexeren Vertriebsprozessketten bewähren sich zur Motivationssteigerung teamorientierte
  • Vergütungsmodelle, bei deren variablen Bestandteilen für den Einzelnen der Gesamterfolg
  • der Gruppe entscheidend ist. Dadurch fordern sich alle Teammitglieder gegenseitig zu mehr
  • Leistung auf.
  • Wichtig beim Aufbau dieser Teamentlohnungssysteme ist es, dass die Aufgaben der einzelnen Mitglieder zusammen passen und
  • dass die individuellen Ziele immer wieder überprüft und angepasst werden – idealer Weise
  • jährlich.
  • Kundenkontakt:
  • Bei der Bearbeitung seines Marktes muss der Vertrieb einen klar strukturierten
  • Prozess für Kundenidentifikation und Kundenqualifizierung
  • aufbauen. Dazu gehört das Sammeln und Aufbereiten von Marktinformationen ebenso wie eine ausgefeilte
  • Bewertung der möglichen Umsätze und Deckungsbeiträge und eine darauf
  • aufbauende Aktivitätenplanung.
  • Informationen:
  • Um den Vertrieb wirklich schlagkräftig zu machen, ist vor allem eines wichtig: zeitnahe und
  • transparente Akquisitions-Informationen. Nur wenn sowohl die Vertriebsmitarbeiter als
  • auch das Management sich stets aktuell ein Bild vom Nutzen und den Kosten der
  • laufenden Vertriebsarbeit machen können, sind richtungsweisende Entscheidungen und
  • notwendige Kurskorrekturen möglich. So muss das Vertriebscontrolling erfassen und übersichtlich darstellen können, wie viel in eine
  • Kundenbeziehung bereits investiert wurde, welche Ergebnisse durch das Engagement
  • erzielt wurden und wann es Zeit für eine erneute Intensivierung oder für einen geordneten
  • Rückzug mit reduziertem Pflegeaufwand ist. Schließlich sind die Vertriebsressourcen zu wertvoll um eher unwahrscheinlichen Aufträgen mit unangemessenem Aufwand hinterher zu hecheln.
  • Netzwerke:
  • Ein Faktor, der bei der Optimierung von Unternehmensfunktionen leider immer noch oft
  • unterschätzt wird ist der Informations- und Wissenstransfer über die Abteilungsgrenzen
  • hinweg. Was im heutigen Geschäftleben als Networking zwischen
  • Unternehmen und Personen üblich ist, kann auch innerhalb einer Firma enorme Potenziale
  • aufdecken: Gerade von den Informationen, die der Vertrieb im Markt sammelt, können zahlreiche andere Bereiche profitieren.
  • Die Einrichtung vertriebskanal- und sogar funktionsübergreifender Foren zum Ideen- und Faktenaustausch multipliziert die Ansatzpunkte einerseits für Neugeschäft und andererseits für koordiniertes Vorgehen: Nur wenn der Regionalvertrieb für Asien von den Schwierigkeiten eines
  • europäischen Klienten mit dessen eigener China-Niederlassung erfährt, kann er ein
  • Angebot maßschneidern. Ebenso hat das gemeinsame Kompakt-Angebot der Vertriebe
  • der Produkt- und der Service-Abteilung oft bessere Chancen, als wenn beide getrennt den
  • gleichen Klienten an unterschiedlichen Stellen bearbeiten.

Im Gegensatz zu Kostensenkungen machen sich solche Professionalisierungsmaßnahmen erst mit einiger Verzögerung in der Bilanz bemerkbar. Deshalb werden diese Maßnahmen in Krisenzeiten schnell nach hinten gestellt. „Dabei ist gerade jetzt der Zeitpunkt günstig, denn die neu
gestalteten Vertriebsstrukturen und –prozesse sollen ja vor allem dann robust arbeiten, wenn es
darum geht die Potenziale effektiv auszuschöpfen – in der Wachstumsphase“, so Padberg. Der Vertriebs-TÜV ist also eine Investition in die
Zukunft.

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