Diverses Mit 800.000 Mark ins Disney-Land

Eigene Marken, Geld für die Mitarbeiter und Schulungen, Schulungen, Schulungen. Wie Dirk Roßmann 1997 die Krise seiner Drogeriemarktkette überwand – und er sich selbst veränderte. Ein Auszug aus seiner Festrede zum "Turnarounder des Jahres 2010" und ein Video-Interview mit dem Unternehmer.

Rossmann geht es sehr gut. Wir haben Zuwachsraten, auch in diesem Jahr wieder, von 14 Prozent; wir eröffnen jedes Jahr rund 200 Läden. Deshalb habe ich auch den Mut, von einer schlechten Zeit zu reden. Einer Zeit, die mit vielen Ängsten verbunden war, die alles andere als schön war. Vielleicht sind gerade diese Jahre oder Monate, in denen es einem nicht gut geht, wichtig. Ich glaube, Hermann Hesse war es, der sagte: Die schwersten Stunden im Leben sind auch die wichtigsten. Weil wir da am meisten lernen.

Im Jahr 1997 erlebte Rossmann eine Krise. Damals machten mir Drogeriemärkte im Grunde gar keinen richtigen Spaß. Bis zu meinem 50. Lebensjahr war ich eigentlich ein Spieler, ich hatte Spaß daran, an der Börse zu zocken – auch wenn ich dann nachts nicht schlafen konnte und sich meine Frau beschwerte.

Anzeige

Schon als kleiner Junge war ich ein richtiger Zocker. Mit 16 Jahren habe ich mir eine Eigentumswohnung gekauft, allerdings noch mit Kredit, aber immerhin hatte ich schon 25.000 D-Mark Eigenkapital. Später habe ich gewonnen und verloren, gewonnen und wieder verloren. Richtig reich bin ich dadurch nicht geworden, aber meine Firma, die ich 1972 in Hannover mit der ersten Selbstbedienungsdrogerie in Deutschland gestartet hatte, litt darunter.

Hohe Verschuldung

Es gab einen zweiten Grund, warum das Unternehmen schlecht aufgestellt war. Ich habe bis heute nicht verstanden, warum ein Unternehmen wie Douglas praktisch Preise festsetzen kann. Im Grunde gibt es ein völlig veraltetes, antiquiertes Depotsystem, das ist fast eine Preisbindung. Ich dürfte in meinen schönen Läden zwar Chanel verkaufen, werde aber von Chanel, Lancôme oder Lancaster nicht beliefert.

Dieser Widersinn, dass es dort keinen Wettbewerb gibt, hat mich derartig geärgert, dass ich zehn Jahre lang prozessiert habe. Ich habe Hunderte Prozesse geführt, bis zum Bundesgerichtshof. Die großen Firmen haben sich mit allen Mitteln gewehrt, mal hab ich gewonnen, mal verloren. Auch das hat so viel Energie gebunden, dass es den Drogeriemärkten nicht gut bekam.

Der dritte Grund, warum wir damals in die Krise rutschten, war, dass unsere Formel falsch war. Ich hatte immer mit Gewinn gearbeitet. Der Gewinn war zwar klein, aber immer zufriedenstellend. Im Jahr 1996 machte ich 12 Mio. D-Mark Verlust; das Eigenkapital fiel unter zehn Prozent, die Verschuldung war auch durch meine Aktiengeschäfte enorm. Als ich meine Bilanz sah, war mir klar: Wenn ich das den Banken zeige, geht der Daumen nach unten. Das war’s dann.

Da habe ich den Banken einen 20 Seiten langen Brief geschrieben: Auf den ersten zehn Seiten habe ich geschildert, was ich alles falsch gemacht habe: Ich musste ja auch zeigen, dass ich Realist war. Und ich habe unendlich viel falsch gemacht. Auf den übrigen Seiten habe ich geschrieben, was ich in Zukunft besser machen wollte.

Zwei Banken sperrten tatsächlich die Kredite, als die Bilanz rauskam. Das ging von heute auf morgen, die Kreditlinien wurden auf null gestellt. Aber die meisten Banken sagten, sie würden mir noch eine Chance geben.

Neue Regeln

1997 haben wir tatsächlich 1 Mio. DM Gewinn gemacht, seitdem gab es eine traumhafte Entwicklung. Wir haben seit zwölf Jahren jedes Jahr einen zweistelligen Zuwachs bei Gewinn und Umsatz.


Wie kamen wir auf die neue Formel? Wir sagten uns, wir sind ja blöd, wenn wir nur die Pampers-Pakete oder die Nivea-Creme für die Industrie verteilen – damit können wir ja kein Geld verdienen. Und so entwickelten wir Eigenmarken. Heute machen wir damit mehr als 27 Prozent unseres Umsatzes, 38 Prozent der verkauften Artikel sind Eigenmarken. Wir haben eine Ideenwelt entwickelt: Non-Food-Artikel vom Regenschirm bis zur Kulturtasche. Das ganze Warensortiment haben wir komplett verändert. Und wir haben die Spielregeln mit der Industrie verändert.

Der vierte Grund, warum es mir schlecht ging, war, dass ich gesundheitlich nicht gut drauf war. Ich hatte eine Arterie, die zu war. Ich habe später einen Stent bekommen, das hat mir sehr gut getan.

„Ich habe Geld in die Mitarbeiter investiert.“

Es gab also viele Gründe, warum wir 1997 in die Krise rutschten. Aber was habe ich damals gemacht? Ich dachte, ich muss was für die Mitarbeiter tun. Und entschied mich für zwei Dinge, die zunächst Geld kosteten. Ich charterte zwei große Boeings und flog mit meinen damals 350 Filialleitern nach Euro-Disney – für vier Tage. Später musste alles auch noch versteuert werden, weil das eine Zuwendung war. Das war schrecklich. Es hat mich 800.000 D-Mark gekostet. Aber das war mir wichtig. Meine Manager sagten damals: Warum machst du das? Ich sagte: Wir brauchen die Mitarbeiter.

Die andere Idee war, eine Mitarbeiterzeitschrift herauszugeben, alle sechs Wochen. Weil die Menschen zwischen Cottbus und Köln, die sich für das Unternehmen engagieren, auch informiert sein wollen. Sie wollen wissen, was los ist im Laden. Wenn man eine Filialkette hat – heute zwischen Passau und Flensburg – kann man die Leute nicht so einfach erreichen. Anders ist das, wenn man einen Produktionsbetrieb hat, in dem alle Leute in der Fabrik arbeiten.

Ich habe 1997 also Geld in die Mitarbeiter investiert und versucht, die Stimmung zu verändern, habe die Menschen zusammengeholt. Wir haben ein Seminarzentrum in der Lüneburger Heide gebaut und dort viel mit Gruppendynamik gearbeitet, also den Mitarbeitern nicht Verkaufsschulungen oder Ähnliches nähergebracht, sondern Schulungen, die helfen sollten, sich selbst und auch die Kollegen achtsamer, sensibler wahrzunehmen.

Damals war ich auch nicht mehr so ablehnend dem Betriebsrat gegenüber. Ich dachte immer, ein Betriebsrat kostet einfach nur viel Geld. Heute arbeiten wir sehr gut mit den Betriebsräten zusammen. Vor drei Jahren ist rund die Hälfte des Betriebsrats aus Verdi ausgetreten – natürlich nicht, weil ich das wollte. Die haben gesagt: Wir wollen nicht ständig diese Kontroverse, Unternehmer und Mitarbeiter sitzen in einem Boot. Gut die Hälfte ist ausgetreten, weil sie gesagt haben, dass sie mit der Geschäftsführung wunderbar zusammenarbeiten können. Rossmann hat sich seitdem hervorragend entwickelt.

Schwere Augenblicke

Ich wohne in einem ziemlich kleinen Ort mit 3000 Einwohnern. Da gibt es vielleicht 20 Gaststätten und italienische Restaurants. Einer macht das richtige Geschäft, und die anderen kämpfen ums Überleben. Das ist praktisch in allen Branchen so, manche schaffen den Turnaround und kriegen die Kurve, weil sie reflektieren, Energie und vielleicht auch das Glück haben, eine Familie zu haben, die hinter ihnen steht und ihnen immer wieder Kraft gibt.

Aber niemand, der Erfolg hat, wird nicht auch ganz schwere Zeiten gehabt haben, wird Augenblicke erlebt haben, in denen es wirklich extrem eng war – man muss da durch.

Wenn man es schafft, ist man stark. Und wird immer stärker.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 12/2010.

Abonnenten erhalten die neueste Ausgabe jeden Monat frisch nach Hause geliefert.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...