Diverses Pauken nach Plan

Angesichts der Konjunkturkrise konzentrieren sich Mittel­ständler auf Weiterbildungsthemen, die schnelle Erfolge zeigen. Wie der Effizienzcheck funktioniert.

Als Josef Stefan Mester vor zwei Jahren die Weiterbildung seiner Mitarbeiter plante, hatte er ein klares Ziel: den Vertrieb zu stärken. Mester Holzbau aus dem sauerländischen Finnentrop baut Holzhäuser. Und die Angestellten, sieben Zimmerleute und ein Schreiner, sollten lernen, wie man Kunden das Angebot des Familienbetriebs schmackhaft macht. Bisher hatte das nach Ansicht des Chefs zu oft nicht funktioniert.

Obwohl Mester sein Unternehmen auf Baumessen präsentierte, hatten potenzielle Kunden oft bei vermeintlich günstige-ren Konkurrenten unterschrieben – zum Beispiel weil die Mitarbeiter zu sehr über den Preis argumentierten statt über die Leistungen. „Wir hatten zwar viele Kundenkontakte, aber die Abschlussquote war viel zu gering“, erinnert sich Mester.

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Deshalb entschied sich der Unter­nehmer, für seine gesamte Mannschaft eine Vertriebsweiterbildung zu buchen. Zweimal kam der Trainer zu Mester nach Finnentrop, dann begleitete er den Firmenchef und seine Angestellten auf eine Messe. Für den Chef des Holzbau-Unternehmens war der Praxisbezug ein Muss: „Ich habe die Weiterbildung als eine Investition betrachtet“, sagt Mester. „Deshalb wollte ich auch ein messbares Ergebnis haben.“

Der Plan ging auf: In den Monaten nach dem Training lief der Vertrieb bei Mester deutlich besser als zuvor. Der Umsatz stieg um fast ein Drittel, und auch die Gewinnmarge verbesserte sich deutlich. „Mit dem Ergebnis bin ich sehr zu­frieden. Die Investition hat sich ausgezahlt“, urteilt der Unternehmer.

Kurse sollen Unternehmenszielen dienen

Wie Holzhaus-Anbieter Mester unterziehen viele Mittelständler die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter einem Effizienzcheck. Früher galten Seminare, Schulungen und Trainings oft als notwendiger Kostenblock, dessen Nutzen sich im Einzelfall kaum messen ließ. Doch jetzt wollen Chefs möglichst nur noch für solche Kurse und Trainings Geld ausgeben, die direkt den Unternehmenszielen dienen. „Unternehmer fragen immer stärker nach dem Nutzen von Weiterbildungsveranstaltungen“, sagt Carsten Löwe, Geschäftsführer der Branchenvertretung Wuppertaler Kreis – Bundesverband betriebliche Weiterbildung. In der aktuellen Konjunkturkrise wird sich dieser Trend noch weiter verschärfen, erwartet Löwe.

So blickt die Weiterbildungsbranche ungewissen Zeiten entgegen. Zwar verzeichneten die Mitgliedsunternehmen des Wuppertaler Kreises im vergangenen Jahr ein Umsatzplus von 20 Prozent – insgesamt setzten sie über eine Mil­liarde Euro um. Doch jetzt könnte der Markt stagnieren oder sogar schrumpfen, fürchtet der Verband. Denn in einer Konjunkturkrise sparen Unternehmen erfahrungsgemäß auch an der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter – schließlich handelt es sich hier um fle­xible Kosten.

Ganz oben auf der Agenda stehen momentan zum Beispiel die Themen Vertrieb, Neukundenakquise, Kundenbindung, Innovationsmanagement, Informationstechnik und Arbeitseffizienz. „Weiterbildung zu diesen Themen macht Unternehmen fit für die Krise“, sagt Josef Hochleitner, Weiterbildungsexper­te der IHK Niederbayern in Passau.

Mitarbeiter sollen Chancen erkennen

Viele Unternehmer wollen ihre Mitarbeiter jetzt kurzfristig schulen lassen, um auf die Folgen der Krise reagieren zu können, berichtet Andreas Brockmeyer, Vertriebsleiter des Weiterbildungs­anbieters Provadis. So kontaktieren ihn verstärkt Mittelständler, denen gerade ein großer Kunde abgesprungen ist. „Die Chefs wollen dann schnell gegensteuern, indem sie ihren Mitarbeitern Akquisetechniken beibringen lassen“, sagt Brockmeyer. Häufig betrifft das nicht nur die Angestellten im Vertrieb. „Auch Mitarbeiter in anderen Unternehmensbereichen sollen lernen, Ausschau nach potenziellen Kunden zu halten“, sagt der Provadis-Vertriebsleiter.

Andere Weiterbildungsthemen, die keinen kurzfristigen Nutzen stiften, stehen auf der Streichliste. Darunter Führungstrainings oder Kurse, die mehr der Belohnung verdienter Mitarbeiter dienen als dem Vermitteln von Wissen – zum Beispiel weil ein Seminar mit einer Urlaubsreise kombiniert ist.

Beim Zusammenstreichen des Weiterbildungsetats sollten Unternehmer allerdings äußerst umsichtig vorgehen, warnt das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Denn deutschen Unternehmen gehen schon heute jedes Jahr 4,5 Milliarden Euro verloren, weil Firmen nicht ausreichend in Weiterbildung investieren, haben die Forscher in einer Studie herausgefunden. So erhält zum Beispiel nur jeder dritte Angestellte Informationstechnik-Schulungen.

Die Folge: Die Wertschöpfung von Angestellten wachse in Deutschland pro Jahr nur um 172 Euro, wie das DIW berechnete. Andere europäische Länder kommen wegen höherer Weiterbildungsinvestitionen auf ein weitaus größeres Wertschöpfungs-Plus, in Schweden beträgt es zum Beispiel 329 Euro pro Jahr und Angestelltem.

Die Leistung seiner Mitarbeiter zu steigern hat sich auch André Kuhn zum Ziel gesetzt. Der Chef der gleichnamigen Edelstahlgießerei in Radevormwald im Bergischen Land beliefert Industrieunternehmen mit Bauteilen, die in Motoren und Zentrifugen zum Einsatz kommen. In den vergangenen Jahren ist das Unternehmen stark gewachsen, seit 2004 hat Kuhn den Umsatz verdoppelt.

Um mit der steigenden Nachfrage Schritt zu halten, setzt der Mittelständler auf Weiterbildung, die seinen Mitarbeitern Werkzeuge an die Hand gibt, mit denen sie die komplexeren Prozesse im Griff behalten. So holt sich Kuhn zum Beispiel regelmäßig eine Trainerin ins Haus, die mit seinen Verwaltungsmitarbeitern die Abläufe standardisiert und beschleunigt – etwa per Einführung eines einheitlichen Ablagesystems. Schon nach kurzer Zeit sah Kuhn Erfolge: „Jeder Mitarbeiter spart durch das neue System rund anderthalb Stunden Arbeitszeit pro Tag.“

Weiterbildung ist Langfrist-Investition

Auch seine Produktionsmitarbeiter hat Kuhn geschult, damit sie unnötige Arbeitsschritte vermeiden. Und seine Führungskräfte schickt er regelmäßig auf Lean-Management-Seminare. Neben den daraus entstehenden schnellen Erfolgen sieht der Unternehmer in der Weiterbildung eine langfristige Investition. „Qualifizierte Mitarbeiter sind wichtig, damit wir auch in den kommenden Jahren mit dem Wachstum Schritt halten können und die Kosten im Griff haben.“

Obwohl viele Mittelständler ähnlich denken wie Kuhn, versuchen sie, bei der Weiterbildung kurzfristig Kosten zu sparen, berichtet IHK-Niederbayern-Experte Hochleitner. Bei Seminar-Themen oder -Anbietern, mit denen Unternehmer noch keine Erfahrungen gesammelt haben, buchen sie deshalb meist erst einmal ein kurzes Seminar für eine kleine Zahl von Mitarbeitern. „Die Chefs testen auf diesem Wege zunächst, was ein Seminar taugt“, sagt Hochleitner. „Erst wenn sich ein Erfolg einstellt, schicken sie weitere Mitarbeiter oder buchen längere Seminare.“

Ohnehin wollen Mittelständler weg von der Weiterbildung per Gießkannenprinzip, berichtet Ralph Linde, Geschäftsführer der Audi Akademie, die viele mittelständische Unternehmen zu ihren Kunden zählt. Das Stichwort heißt Kompetenzmanagement: „Dabei definiert ein Unternehmen, welche Kompetenzen bestimmte Mitarbeiter eigentlich brauchen, um ihre Aufgaben zu erfüllen.“ Pro Arbeitsplatz kann auf diese Art eine Liste mit bis zu 50 Einzelkompetenzen entstehen.

Vorgesetzte und Personaler prüfen im Anschluss, welche dieser Soll-Kompetenzen einem Angestellten fehlen. „Jeder Mitarbeiter bekommt dann genau die Weiterbildung, die seine persönlichen Wissens- und Kompetenzlücken schließt“, sagt Linde.

Nach diesem Prinzip geht auch der Baumarkt-Betreiber Hornbach aus Bornheim in der Pfalz vor. Denn neue Mit­arbeiter, die in einem der Hornbach-Märkte anfangen, haben ganz unterschiedliche Erfahrungen und Ausbildungen: Darunter sind zum Beispiel sowohl Einzelhandelskaufleute als auch gelernte Handwerker. „Deshalb schauen wir immer erst einmal genau hin, welches Wissen die einzelnen Mitarbeiter noch brauchen“, sagt Hornbach-Vorstand und -Personalchef Jürgen Schröcker.

Mitarbeiter urteilen subjektiv

Bei Angestellten, die schon länger bei Hornbach arbeiten, funktioniert die Weiterbildung nach dem gleichen Prinzip. Einmal pro Jahr entscheiden die Führungskräfte, welche Wissens- und Kompetenzlücken ihre Mitarbeiter noch schließen müssen. „Selbst wenn Mitarbeiter schon mehrere Jahre im Unternehmen sind, haben sie nie in allen Punkten den gleichen Wissensstand und die gleichen Kompetenzen“, begründet Schröcker.

Wie erfolgreich einzelne Kurse und Seminare waren, versucht die Mehrheit der Mittelständler herauszufinden, indem sie ihre Mitarbeiter nach dem Ende der Weiterbildung nach ihren Erfahrungen befragen. Besonders aussagekräftig ist diese Methode allerdings nicht, weiß Jörg Krüger, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Akra Management Consulting. „Ein solches Urteil ist schließlich äußerst subjektiv.“

Immer mehr Unternehmen reicht diese etablierte Form der Erfolgskontrolle nicht mehr aus. „Sie wollen den Schulungs­erfolg an harten Fakten messen“, sagt Krüger. Bei einem Vertriebstraining ist das noch recht einfach: Unternehmen können unmittelbar kontrollieren, ob der Umsatz steigt. Doch bei anderen Weiterbildungsthemen braucht es ausgefeiltere Instrumente.

Eine Lösung ist das sogenannte Weiterbildungscontrolling. Dessen Basis ist das Kompetenzmanagement. Doch Unternehmen bestimmen nicht nur Soll-Kompetenzen für einzelne Mitarbeiter, sondern prüfen auch, wie stark diese Fähigkeiten bei einzelnen Mitarbeitern vor und nach einer Weiterbildung ausgeprägt sind. Diese Kontrolle erfolgt oft nicht nur direkt nach dem Besuch eines Seminars oder Trainings, sondern
zusätzlich noch einmal wenige Monate später, wenn der unmittelbare Eindruck verflogen ist. „Auf diesem Weg kann man ergründen, wie nachhaltig der Lerneffekt ist“, sagt Helmut Seßler, Chef der Trainergruppe Intem in Mannheim, der seinen Kunden das Controlling anbietet.

Solche Tests haben oft einen an­genehmen Nebeneffekt, weiß Experte Seßler. Wenn Mitarbeiter wissen, dass ihr Chef den Erfolg misst, nehmen sie die Weiterbildung ernster. „Die Kont­rolle selbst führt zu einem höheren Lern­effekt.“

Zuerst die Führungskräfte schulen

Unternehmen müssen sich auf das Weiterbildungscontrolling allerdings gut vorbereiten. So rät Akra-Chef Krüger dazu, die Mitarbeiter stark einzubinden, damit sie sich nicht überwacht fühlen: Führungskräfte sollten gemeinsam mit den jeweiligen Angestellten beraten, wie sich deren Fähigkeiten entwickelt haben. Solche Gespräche zu führen müssen leitende Angestellte erst einmal lernen, weiß Krüger. Schließlich sollen sie konstruktiv sein – und nicht nur den Finger in die Wunde legen.

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