Diverses Sicher wachsen

Sicher wachsen

Sicher wachsen

Nur jedes zweite Unternehmen übersteht die ersten fünf Jahre nach der Gründung. Zu viele Stolpersteine lauern auf den Jungunternehmer. Wie Sie die größten Hindernisse und Rückschläge meistern. Und Umsatz und Ertrag verbessern.

Frank Kellershohn liebt hohe Geschwindigkeiten. Noch vor ein paar Jahren sammelte der Elektroniker Erfolge als Motorrad- und Radrennfahrer. Heute führt er mit der Gecma Components GmbH ein Unternehmen, das mit atemberaubendem Tempo wächst. Der Umsatz – Ziel 2003 rund 18 Millionen Euro – wurde jedes Jahr fast verdoppelt. Seine Challenger-PC-Terminals, Bedien- und Visualisierungsstationen für Produktionsanlagen, genießen weltweit in der Arzneimittelfertigung, der Chemie sowie auf Öl- und Gas-Plattformen einen hervorragenden Ruf.

Allerdings tauchten auf seinem Weg nach oben auch unvorhergesehene Hindernisse auf. So erinnert sich Kellershohn vor allem an seine Flops bei der Auswahl von leitenden Mitarbeitern, als es galt, eine Hierarchie aufzubauen und dem Unternehmen die notwendige Struktur für weitere Expansion zu geben. Der Gecma-Chef: „Ich musste einige Manager schon nach kurzer Zeit entlassen, weil sie sich nicht hundertprozentig engagiert haben.“ Selbst das hohe Gehalt konnte nicht motivieren. Konsequenz: Kellershohn lockt jetzt qualifizierte Mitarbeiter vor allem mit beruflichen Perspektiven.

Anzeige

Während der Kerpener rechtzeitig Maßnahmen ergriffen hat und inzwischen ein Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitern führt, ergeben sich andere tatenlos in ihr Schicksal. Die Folge: Insolvenz, Pleite, wirtschaftlicher Ruin. Dies dokumentiert die aktuelle Insolvenzstatistik der Wirtschaftsauskunftei Creditreform.

Danach mussten 19200 Unternehmen im ersten Halbjahr 2003 Insolvenz anmelden – ein Plus von 4,6 Prozent gegenüber dem Vergleichszeitraum im Vorjahr und ein neuer deutscher Rekord.
Besonders junge Firmen geraten in ernsthafte Schwierigkeiten, die später oft zum Zusammenbruch führen. Und bei der Analyse der Gründe erweist sich längst nicht immer eine falsch gewählte Geschäftsidee als Hauptursache für das Scheitern.

Lesen Sie auf der nächsten Seite den 2. Teil der Geschichte.

Gründe für den Absturz

Eine aktuelle Studie der KfW Mittelstandsbank (ehemals DtA) nennt die tatsächlichen Ursachen für wirtschaftliche Schieflagen aus Sicht von 200 betroffenen Unternehmen und rund 240 Beratern.

Danach unterscheiden sich die Einschätzungen der Krisenursachen allerdings deutlich. So zeigen Firmenchefs oft wenig Bereitschaft, Management- und planerische Mängel als Ursache einzugestehen.
„Ein häufig verhängnisvoller Fehler“, urteilen die Consultants.

Sie entdecken bei ihrer Arbeit in krisengebeutelten Betrieben gravierende Unzulänglichkeiten insbesondere bei der strategischen Planung. Außerdem bemängeln die Sanierungshelfer, wie lückenhaft die Betroffenen ihr Wettbewerbsumfeld beobachten. Fehlende kaufmännische Kenntnisse sowie die Tendenz, betriebswirtschaftliche Verantwortung auf den Steuerberater zu verlagern, gelten bei den Experten ebenfalls als häufiger Krisenherd.

Eigenkapitalquote sollte mindestens 20 Prozent betragen

Nicht zuletzt führt die häufig viel zu knappe Ausstattung mit Eigenkapital viele kleine Unternehmen geradewegs in den Abgrund. Eine Eigenkapitalquote, also das Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital, von 20 Prozent gilt in der Praxis als gerade noch akzeptabel.

Die Realität sieht allerdings bedeutend schlimmer aus: Nach einer Erhebung von Creditreform sind heute bereits 37,7 Prozent der Mittelständler mit einer Eigenkapitalquote von weniger als zehn Prozent unterkapitalisiert und befinden sich damit in ernsthaften Schwierigkeiten.

Peter Krönes gehört nicht zum Kreis der unmittelbar Bedrohten. Seit 1996 vertreibt der ehemalige Geschäftsführer eines großen Mineral- und Erfrischungsgetränkeproduzenten mit stetig wachsendem Erfolg sein selbst entwickeltes „Eifeler Landbier“. Das notwendige Kapital für den Start in die Selbständigkeit verdiente er sich als freier Berater für Unternehmen seiner früheren Branche. Daher kannte Krönes auch die größten Fallen, etwa schlechte Zahlungsmoral der Gastwirte oder saisonale Umsatzschwankungen. Damit konnte er rechtzeitig die Weichen auf ungehindertes Wachstum stellen.

Eine wichtige Maßnahme, um ständige Liquidität zu schaffen: die Gründung einer Betreibergesellschaft, an der Krönes und ein Getränkehändler Beteiligungen halten. Dort kaufen der Bierexperte und sein Partner die Brauspezialität ein. Vorteil: „Müssen wir zum Beispiel neues Leergut anschaffen, bezahlen wir dies problemlos aus der Gesellschaftskasse.“

Auch das Problem mit schleppend zahlenden Kunden hat Krönes auf einfache Weise gelöst. Fast 90 Prozent seiner Abnehmer – rund 250 Gaststätten, 150 Getränkemärkte und 90 Getränke-Fachgroßhändler – begleichen ihre Rechnungen per Bankeinzug. Damit kann der gebürtige Wiener „im Ernstfall sofort reagieren, wenn es Schwierigkeiten gibt“.

Lesen Sie auf der nächsten Seite den 3. Teil dieser Geschichte.

Minimaler Aufwand

Kostenbewusstsein prägt den Managementstil des Kölner Unternehmers. Krönes wundert es deshalb auch, dass viele junge Firmenchefs ihre Budgets gleich zu Anfang mit festangestellten „teuren“ Mitarbeitern belasten. Abrechnungen und Buchhaltung erledigt deshalb ein externer Dienstleister. Krönes: „Einen Angestellten würden diese Tätigkeiten auf keinen Fall auslasten.“

Nervenaufreibende Kreditverhandlungen mit zurückhaltenden Banken kennt der Erfinder des „Eifeler Landbiers“ deshalb nicht. Wachstum wird in seinem Unternehmen weitgehend aus eigener Kasse finanziert. Das gilt auch für Gecma-Chef Frank Kellershohn. Er hält sich konsequent an seinen Leitsatz: „Expansion kann nur zu anhaltendem Erfolg führen, wenn ich tatsächlich das Geld dazu habe.“

Wer deshalb in der Wachstumsphase thesaurierten Gewinn aus dem Geschäft zieht, steuert nach Überzeugung des ehemaligen Motorradrennfahrers „einen verhängnisvollen Kurs“.

Uwe Kirst bestätigt diese Aussage. Allerdings unterscheidet der Nürnberger Spezialist für Existenzgründung und -sicherung zwischen zwei Arten von Wachstum: durch Marktentwicklungen bedingte Expansion und die natürliche Entwicklung eines erfolgreichen Betriebs. Kirst: „Wer rasch auf Veränderungen im Markt reagieren muss und nicht strategisch wachsen kann, kommt in der Regel nicht ohne Hilfe eines Kreditinstituts aus.“

Außerdem hält es der Nürnberger auch nicht immer für sinnvoll, großes Wachstum aus eigener Tasche zu finanzieren. Seine Empfehlung: „Lassen Sie sich unbedingt Vor- oder Nachteile einer Wachstumsfinanzierung von einem Finanzexperten oder Ihrem Steuerberater erläutern.“

Überzeugende Plandaten

Natürlich trifft auch der Berater in seiner täglichen Praxis immer wieder auf Firmenchefs, die in der Expansionsphase kläglich versagt haben. Der häufigste Grund für das Scheitern liegt nach seiner Auffassung eindeutig ‚in dem fehlenden planerischen Ansatz‘. Kirst weiter: „Die jungen Firmenchefs lassen sich von den Umständen treiben, sind häufig völlig unvorbereitet und stellen dann auch noch die falschen Mitarbeiter zum völlig falschen Zeitpunkt ein.“

Ein traditioneller Business-Plan, den die meisten Banken bereits beim ersten Gespräch im Rahmen der Gründungsfinanzierung verlangen, hilft, solche Fallstricke zu umgehen. Wer bereits vor dem Start die notwendigen ausführlichen Planungsdaten gesammelt und realistische Ziele ermittelt hat, schreibt seinen vorhandenen Business-Plan mit gleicher Akribie für die Wachstumsphase fort. Fehlen diese Aufzeichnungen, gilt es rasch, Geschäftsidee, Marktanalyse sowie Personal- und Finanzplanung überzeugend schriftlich zu formulieren.

Krönes und Kellershohn nutzten von Beginn an einen aktuellen Business-Plan als Grundlage für ihr nachhaltiges Wachstum. Ihr einhelliges Urteil: „Nur so erkennen Sie mögliche Abweichungen rechtzeitig und können sofort aktiv gegensteuern.2

Dosierte Expansion

Die beiden Unternehmer schreiben zwei außergewöhnliche Erfolgsstorys. Vieles ist ihnen in der Vergangenheit gelungen, während andere Insolvenz anmelden mussten oder ums Überleben kämpfen. Und die Chancen stehen gut, dass der Bierexperte und der weltweit erfolgreiche PC-Entwickler auch in Zukunft dynamisch expandieren.

Allerdings verliert das Duo nicht die Bodenhaftung und setzt lieber auf planvolles als auf Wachstum um jeden Preis. So könnte Krönes sein „Eifeler Landbier“ durchaus bundesweit verkaufen. Er lehnt es aber kategorisch ab, Kunden in mehr als 100 Kilometer Entfernung von der Braustätte zu beliefern. Sein Kommentar: „Die Logistikkosten würden uns keine attraktive Preisgestaltung erlauben. Außerdem könnten wir die enge Kundenbindung, die maßgeblich zu unserem wachsenden Erfolg beiträgt, nicht gewährleisten.“

Auch der Gecma-Chef setzt auf die Rundum-Betreuung seiner nationalen und internationalen Kunden. Kellershohn denkt strategisch: „Wir scheuen im Servicebereich keine Kosten und Mühen, weil sich nur so weltweit enge Beziehungen aufbauen lassen und man das notwendige Folgegeschäft generieren kann.“

Sollten die beiden auf Wachstum fokussierten Firmenchefs eines Tages doch Kreditbedarf haben, werden ihre Banken sie vermutlich mit offenen Armen empfangen.

Auf der nächsten Seite informieren wir Sie über zwölf Schritte zu mehr Umsatz und Erfolg.

Zwölf Schritte zu mehr Umsatz und Ertrag.

  1. Markt analysieren
  2. Der Besuch von überregionalen Messen wird zur Pflicht. Außerdem helfen Online-Suchmaschinen, Kammern und Verbände.
  3. Business-Plan fortschreiben
  4. Die detaillierte Planung entscheidet nicht nur in der Gründungsphase über den Erfolg. Ein aktualisierter Business-Plan hilft.
  5. Partner einbinden
  6. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten müssen von den Wachstumsplänen überzeugt sein und das Vorhaben unterstützen.
  7. Juristische/steuerliche Fragen klären
  8. Rechtsanwalt und Steuerberater helfen, die notwendigen Rahmenbedingungen (etwa Wechsel der Rechtsform) zu schaffen.
  9. Unternehmensberater einschalten
  10. Der Staat fördert den Einsatz von Wachstumsexperten mit finanziellen Zuschüssen (mehr Infos: www.bafa.de).
  11. Hausbank informieren
  12. Selbst wenn kein Finanzierungsbedarf besteht, sollte das Kreditinstitut von den Expansionsplänen erfahren.
  13. Produktpiraterie verhindern
  14. Pfiffige Geschäftsideen werden gerne kopiert. Das Deutsche Patent- und Markenamt (www.dpma.de) bietet Abhilfe.
  15. Familie einbeziehen
  16. Expansion erfordert vom Chef den gleichen Einsatz wie in der Gründungsphase. Die Familie muss dies akzeptieren.
  17. Arbeit delegieren
  18. Ein gewisses Maß an Vertrauen, ohne die Kontrolle zu vernachlässigen, schafft die Basis für eine effiziente Aufgabenteilung.
  19. Kapazitäten erweitern
  20. PC, Software und Telefonanlage lassen sich oft problemlos aufrüsten. Dienstleister können die Buchhaltung übernehmen.
  21. Markteinstieg vorbereiten
  22. Wer wachsen will, braucht zusätzliche Kunden. Marketing-Experten unterstützen bei der Suche nach den neuen Abnehmern.
  23. Kennzahlen prüfen
  24. Die konsequente Kontrolle von Werten wie Cash-Flow, Deckungsbeitrag und Betriebsergebnis wird überlebenswichtig.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...