Diverses „Software macht Schlechtes noch schlechter“

Die Software ist neu, toll und teuer, doch plötzlich gehen keine Rechnungen mehr raus. Monatelang. Das klingt verrückt, ist aber schon öfter vorgekommen.

Es gab sogar den Fall,
dass das neue IT-System wochenlang
keine neuen Aufträge
an die Produktion gab.
Das Unternehmen schickte
daraufhin die Mitarbeiter in
Kurzarbeit. Dann spuckte die
IT über Nacht doch die eingegangenen
Aufträge aus, die
Belegschaft musste Überstunden
machen.

Das sind zwar Extremfälle, aber es gilt:
Die Geschäftsprozesse laufen nach wie
vor eher schlecht. Kunden erhalten
falsche
Ware. Fehlerhafte Rechnungen
werden verschickt, Angebote nicht bearbeitet,
Termine versäumt.
Bis vor ein paar Monaten gab es die übliche
Ausrede: viel zu tun, Stress, in der
Hektik passieren eben Fehler. Jetzt aber
ist Krise. In dieser eigentlich ruhigen
Phase laufen die Prozesse auch nicht
besser. Woran das liegt?

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Es ist für Manager
am einfachsten, sich ein Vorbild zu
nehmen. Das heißt oft: Sie suchen ein
Best-Practice-Beispiel, meist ein Referenzunternehmen
der IT-Anbieter. Mit
ausgewählten Mitarbeitern besuchen sie
diese und sehen, dass die Prozesse dort
perfekt laufen und dabei eine innovative
IT-Lösung eingesetzt wird. Also kaufen
die Manager die gleiche Software.
Nach der schnellen Einführung der
Standardsoftware stellen sie aber
fest, dass der Prozess noch schlechter
läuft als zuvor.

Wie kann das passieren? Die gleiche
Software erfüllt doch bei vergleichbaren
Unternehmen
tolle Dienste. Die
Ursache liegt in der verstärkenden
Wirkung
der IT-Systeme, gute Prozesse
werden verbessert, schlechte noch
schlechter. Der technokratische Weg zur
Prozessoptimierung durch
den isolierten Einsatz neuer
Informationstechnologie muss
scheitern.

Gute Leistungen entstehen
nur, wenn Organisation, IT
und Mitarbeiter aufeinander
abgestimmt sind. Meist sind
die Abläufe eingespielt. Wird
nur ein Bestandteil allein verändert,
kann der gesamte
Prozess in einem Chaos enden.
Leistungsverbesserung
ist nur dann möglich, wenn
die einzelnen Bestandteile des
Prozesses gleichzeitig
angepackt werden.
Das ist für die Führungsebene
natürlich
unangenehm,
denn Personalund
Organisationsentwicklung
sowie Ablaufgestaltung
können
nicht einfach an
den IT-Leiter delegiert
werden.

Arno Müller ist Professor mit dem Fachgebiet Prozessmanagement an der Nordakademie,
Hochschule der Wirtschaft, in Elmshorn.

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