Diverses Sondereinsatz in Krisenzeiten

Wenn aus Gewinnen Verluste werden, holen sich viele Firmenchefs externe Sanierer. Interimsmanager setzen dort an, wo es im Unternehmen brennt. Das Fünf-vor-zwölf-Geschäft boomt - gerade in der Krise.

Es sind die ersten Momente, auf die
es ankommt. Die Worte. Die Gestik.
Ja, selbst die Mimik werden sie
penibel
registrieren und zu deuten wissen,
die Mitarbeiter, die den Eindringling
misstrauisch beäugen. Jens Christophers
ist angespannt. Er sitzt im Flugzeug nach
Berlin, auf dem Weg zu seinem neuen
Einsatz. Es wird ein harter Tag, er überbringt
schlechte Nachrichten.

Christophers kennt sich aus mit
Neuanfängen–
das Mandat beim Immobilienunternehmen
ist sein
elftes.
Doch diesmal ist es
besonders schwer. Der Geschäftsführer
weiß noch
nicht, dass ihm die Gesellschafter
heute einen Interimsmanager
vor die Nase
setzen. Jens Christophers.
Als CEO. Das erste Meeting
ist für zehn Uhr angesetzt.
Es gilt, rasch eine Strategie
zu entwickeln. „Die Stimmung
war eisig“, erinnert
sich Christophers.

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Der
bisherige
Geschäftsführer
braucht bis zum Abend, um
wieder aufzutauen. „Da
hatten wir ein gutes, offenes
Gespräch.“ Christophers
erinnert sich noch genau an seine
Worte: „Es ist klar, dass Ihnen das nicht
passt. Aber wir müssen sehen, wie wir
miteinander
umgehen.“ Nach ein paar
Wochen verlässt der alte Geschäftsführer
das Unternehmen.

Tagessätze von bis zu 3500 Euro

Eine fast alltägliche Geschichte, wie sie
Christophers nicht nur aus eigener Erfahrung
kennt. Er ist Chef der Dachgesellschaft
Deutsches Interim Management
(DDIM). Seit Banken und Autokonzerne
kollabieren und immer mehr Mittelständler
in die Insolvenz rutschen, bekommt er
mehr Anfragen, als er bearbeiten kann.
Bei vielen Unternehmen herrscht Ratlosigkeit.
Aus Ratlosigkeit wird Angst.

Und wer ratlos und ängstlich ist, handelt
nicht, zumindest nicht richtig. Viele
schauen zu, wie Aufträge, Umsätze und
Gewinne wegbrechen – und holen sich
zu spät Hilfe.
Interimsmanager sind eine Art Leiharbeiter
für Führungspositionen, samt
Haftung und Organstellung. Jahrelang
wurden sie vor allem geholt, um Vakanzen
zu überbrücken oder Projekte zu managen.
Jetzt sind Sanierer gefragt, Geldbeschaffer,
Sparer, Insolvenzvermeider.

Mittelständler greifen zunehmend nach Hilfe von außen

Nicht jede Firma, die einen Manager auf
Zeit engagiert, steht vor der Insolvenz,
aber das Fünf-vor-zwölf-Geschäft boomt.
2008 stieg die Nachfrage um rund 20
Prozent. Wie groß der Markt ist, lässt
sich schwer berechnen, Schätzungen liegen
zwischen 600 Millionen und 1,6 Milliarden
Euro. Daimler, Post und Telekom
arbeiten längst mit Kurzzeitmanagern. Auch Mittelständler greifen zunehmend
nach Hilfe von außen, wenn sie es sich
leisten können. Bis zu 3500 Euro pro Tag
kosten die Chefs, die nicht nur Powerpoint-
Strategien präsentieren, sondern
sie auch gleich umsetzen.

In Schwung kam das Geschäft erstmals
nach der Wende, als DDR-Betriebe
saniert oder liquidiert wurden. Durchsetzen
konnte sich Management auf Zeit
allerdings
noch nicht. „In Deutschland
beherrscht die Angst vorm Scheitern das
gesamte Unternehmerleben“, sagt Christophers.
„Hier ist es besonders schwer
zuzugeben, dass man etwas nicht allein
schafft.“ Nur ein Drittel der
Entscheider kennt das Instrument
des befristeten Managements
überhaupt.

Dem Chef des Kipplasterherstellers
F. X. Meiller
blieb im vergangenen Sommer
gar nichts anderes übrig,
als sich einen Interimsmanager
an Bord zu holen.
Eigentlich hätte ein neuer
Personalleiter bei dem
Münchner Familienunternehmen
mit rund 1500 Mitarbeitern
anfangen sollen.
Doch zwei Wochen vor seinem
ersten Arbeitstag wurde
der Neue schwer krank –
und die Stelle wieder frei.

„Damals war schon klar, dass die Nutzfahrzeugindustrie
vor einem zyklischen
Abschwung stand“, sagt Geschäftsführer
Elmar Schneider. Doch er ahnte nicht,
wie hart ihn die Krise treffen würde.
Meiller rüstet Lastwagen so um, dass sich
die Ladefläche hydraulisch hebt. Die
Firma ist
auf die Auto- und Baubranche
angewiesen – eine derzeit denkbar ungünstige
Kombination.

Auf harte Fakten bezogen

Schneider ist erleichtert, dass er rechtzeitig
einen erfahrenen Personalchef
engagierte.
Ein Manager auf Zeit könne
häufig mit mehr Nachdruck agieren, er
müsse mit den fest angestellen Mitarbeitern nicht dauerhaft zusammenarbeiten.
„Manche Hürden bei der Umsetzung
ließ der Interimsmanager einfach nicht
gelten“, erinnert sich Schneider.
Schließlich geht es oft um harte Entscheidungen.
„Insbesondere Mittelständler
halten immer am bisherigen Handeln
fest“, sagt Eugen Angster, Interimsmanager
und Gründer der Bundesvereinigung
Restrukturierung, Sanierung und Interim
Management (BRSI). „Aber Sanierungsmanager
sind ungebundener und
handeln auf Fakten bezogen emotionslos.“

Für Angster zählen nur die Zahlen.
Werke oder Auslandsgesellschaften, die
sich nicht rechnen, schließt er. Mit Bankern
verhandelt er einen Teilverzicht auf
die Forderungen. Viele sind dazu bereit,
wenn er mit der Insolvenz der Firma
droht, schließlich bekommen sie sonst
nur die Insolvenzquote – oft weniger als
ein Zehntel der ursprünglichen Forderung.
Und er verkauft Warenbestände
auch mal unter Wert, damit wieder frisches
Geld hereinkommt. „Dem Unternehmer
blutet da das Herz.“

Viele Chefs akzeptieren darum Hilfe
von außen oft nur in höchster Not. Das
gilt besonders für Familienunternehmer.
„Für sie sind Externe eine Bedrohung, sie
könnten schließlich auch Fehlentscheidungen
aufdecken“, sagt Holger Groß,
der sich auf die Sanierung von eigentümergeführtenMittelständlern spezialisiert
hat. „Viele sehen ihr Lebenswerk
dadurch infrage gestellt.“ Aus Angst, als
Versager dazustehen, machten sie lieber
alles so wie bisher.

Meist seien es die Geldgeber, die einen
Manager in die Firma schicken – Banken
oder Finanzinvestoren. „Oft kaschieren
die Unternehmer monatelang die Probleme,
weil sie sich nicht eingestehen
können,
die Sache nicht mehr im Griff zu
haben“, sagt Groß. „Wenn die Geldgeber
dann merken, dass sie über die tatsächliche
Lage des Unternehmens nicht ausreichend
informiert wurden, wird es schwierig,
bestehende Kreditlinien aufrechtzuerhalten,
geschweige denn frisches Geld
zu bekommen.“ Kredite würden dann
nur noch unter der Bedingung gewährt,
dass ein externer Experte die Führung
übernehme.

Groß betreut zurzeit einen Mittelständler
mit rund 1500 Mitarbeitern und
fünf Werken, den die Wirtschaftskrise
voll erwischt hat. In guten Zeiten kamen
täglich 600 Lkw auf den Hof, heute sind
es weniger als 250. Der Umsatz ist eingebrochen.
Da musste rasch ein Sanierer
ran, der Kosten zusammenstreicht, mit
Geldgebern verhandelt und nach neuen
Absatzmärkten sucht. Gemeinsam mit
den Banken, den Familiengesellschaftern,
dem Management und Beratern von Roland Berger hat Groß ein Restrukturierungskonzept für das angeschlagene Unternehmen
ausgearbeitet.

Sanierer in der Kritik

Nicht immer klappt eine Sanierung so reibungslos. Interimsmanager und Restrukturierungsberater, die meist im Team arbeiten und große Mittelständler und Konzerne sanieren, stehen oft in der Kritik. „Die werden einem von den Banken aufgedrängt. Sonst gefährdet man womöglich den notwendigen Überbrückungskredit“, sagt ein Mittelständler mit mehreren Tausend Mitarbeitern und klagt über horrende Tagessätze, die nicht verhandelbar seien. „Größtenteils definieren die dann auch ihre Aufträge und deren Umfang selbst.“ Für ohnehin angeschlagene Unternehmen könne dies „der letzte Sargnagel sein“.

Zuletzt erhob Michael Pluta, Insolvenzverwalter des Modellbahnbauers Märklin, schwere Vorwürfe. Das Unternehmen sei mit viel zu hohen Honoraren von Beratern belastet worden. „In drei Jahren sind 40 Millionen Euro an Honoraren bezahlt worden“, sagt Pluta. „Ohne diese Kosten wäre die Firma jetzt nicht pleite.“

Chefs sollten also besser nicht warten, bis Banken oder Investoren einen Krisenhelfer schicken. Wer die Restrukturierung selbst anstößt, kann nicht nur seinen Wunschkandidaten bestellen, sondern später häufig auch den eigenen Job wieder übernehmen. Einen guten Interimsmanager zu finden ist allerdings nicht leicht. Die Auswahl ist groß. Rund zwei Drittel der Aufträge würden über persönliche Netzwerke vergeben, schätzt DDIMChef Christophers. Die übrigen übernehmen Agenturen, die zwischen 15 und 40 Prozent des Managerhonorars als Provision erhalten. Einer dieser Vermittler ist der Düsseldorfer Michael Pochhammer.

Der 63-Jährige war einmal Chef des Aufkleberherstellers
Jackstädt und Manager
bei Unilever, Johnson & Johnson und dem
4711-Kölnisch-Wasser-Produzenten Mülhens.
Seit 2000 vermittelt er Manager für
die erste und zweite Führungsebene. Wer
in seinen Pool aufgenommen wird, kann
mindestens acht Jahre Geschäftsführererfahrung
nachweisen und hat bereits
für Mittelständler gearbeitet.
Wenn es schnell gehen muss, vergehen
zwischen einer Anfrage bei Pochhammer
und dem Einsatz nur wenige Tage.

Er
schließt einen Dreiecksvertrag mit dem
Unternehmen und dem freien Manager,
übernimmt die Verantwortung für das
Projekt und garantiert den Erfolg. Das heißt, dass er während des gesamten Einsatzes
den Kontakt zu Manager und Unternehmen
hält, regelmäßig telefoniert,
sich bei Konflikten mit den Parteien zusammensetzt
und am Ende ein Abschlussgespräch
führt.
Die meisten großen Provider arbeiten
wie Pochhammer. Manche konzentrieren
sich auf einzelne Branchen wie IT, andere
vermitteln nur Controller, Projektleiter
oder sind in der Grauzone zwischen
hochqualifizierter Zeitarbeit und Interimsmanagement
tätig.

Es gibt auch schwarze Schafe. „Viele
Provider versuchen, auf Teufel komm
raus zu platzieren“, sagt einer, der selbst
jahrelang Manager vermittelt hat. Gerade
Banken setzten den angeschlagenen
Firmen ohne großes Nachdenken Manager
vor die Nase. „Die wenden sich
manchmal an die Provider und verlangen
bis zum nächsten Tag drei, vier Kandidaten.
Da bleibt keine Zeit für eine sinnvolle
Auswahl“, klagt er. „Die Banken gehen
davon aus, dass die Kandidaten schon
irgendwie
passen.“ Was sich häufig als
Irrtum herausstellt: „Manche Interimsmanager
legen einen richtigen Auftritt
hin, wenn sie neu ins Unternehmen kommen“,
sagt ein Kritiker. „Um sich Respekt
zu verschaffen, werfen sie erst mal wahllos
ein paar Mitarbeiter raus.“

Seilschaften auflösen

Sanierer Holger Groß setzt dagegen in
den ersten Wochen auf Gespräche. „Vom
Arbeiter und Angestellten über den Betriebsrat
bis zu Lieferanten, Kunden,
Familienmitgliedern
und Banken.“ So
finde er heraus, wo die Schwächen des
Unternehmens liegen, wer mitzieht oder
blockiert. Manche Mitarbeiter versuchen,
die Restrukturierung zu hintergehen; oft
haben sich über Jahre Seilschaften
gebildet,
die es aufzulösen gelte.
Auflösen, das heißt Leute entlassen.
„Natürlich sind auch oft Maßnahmen
notwendig, die auf den ersten Blick als hart empfunden werden“, sagt Groß.
„Wichtig ist, dass man sie erklären kann.“

Bei all seinen Kurzeinsätzen hätten die
Mitarbeiter seine Maßnahmen gar nicht
so negativ aufgenommen. „Viele hatten
ja gemerkt, dass es so nicht mehr weitergeht.“
Wichtig für die Mitarbeiter sei es,
dass sich rasch Erfolge einstellten.
Besonders heikel ist der Umgang mit
dem Patriarchen, der sein Lebenswerk in
fremde Hände geben muss. „Da ist der
Interimsmanager auch Psychologe“, sagt
Groß. Der Unternehmer dürfe nicht in
seinem Selbstwertgefühl verletzt werden,
für die Restrukturierung werde seine
Erfahrung gebraucht. „Auf der anderen
Seite müssen Probleme unmissverständlich
angesprochen werden.“

In dieser Situation komme es auf die Sozialkompetenz des Interimsmanagers
an, sagt Verbandschef Christophers. Unternehmer
seien oft Diven, hatten nur
Untertanen,
konnten immer bestimmen. „Manche Interimsmanager sind gute, harte
Sanierer, aber für so ein Mandat trotzdem
nicht geeignet.“ Christophers zieht
zum Beispiel nie in das alte Büro des
Vorgängers.

„Keine Allüren, kein Firmenwagen,
keine Statussymbole.“ Das sei in
Krisenunternehmen das falsche Signal.
Trotz aller Sozialkompetenz: Kritiker
im Unternehmen werde es immer geben,
sagt Christophers. „Es ist ein harter Lernprozess,
dass man nicht immer gemocht
wird.“

Auch die Mitarbeiter bei SSB taten
sich anfangs schwer mit drei Kurzzeitmanagern,
die 2006 engagiert wurden. Dem
niedersächsischen Unternehmen, das
Antriebstechnik für Windanlagen herstellt,
war der Hauptkunde abgesprungen,
und Geschäftsführer Ulrich Schomakers
heuerte externe Experten für die
Produktion, für Einkauf und Logistik
sowie
einen Finanzchef für die neue
Tochter in China an. „Wir hätten auf die
Schnelle keine gleich guten und erfahrenen
festen Manager gefunden.“

Kandidat aus den eigenen Reihen

Die Belegschaft
beruhigte er mit dem Versprechen,
dass die Neuen nur so lange bleiben
würden, bis feste Nachfolger
gefunden seien. Die Strategie ist aufgegangen:
Umsatz und Ergebnis sind gewachsen.
Zudem hat Schomakers in den
eigenen Reihen einen Kandidaten für
den Posten des Produktionsleiters entdeckt.
Im Vertrag des Übergangsproduktionschefs
ist festgeschrieben, dass er
den Jungmanager beim Aufstieg begleiten
und einarbeiten soll.

Auch Groß kümmert sich häufig selbst
um seinen Nachfolger. Er beauftragt
Headhunter oder bereitet selbst jemanden
aus der zweiten Führungsebene oder
ein Familienmitglied auf den Chefposten
vor. Nur wenige Interimsmanager bleiben
nach ihren Projekten fest im Unternehmen.
Die meisten könnten sich Festanstellungen
nicht mehr vorstellen, sagt
Sanierungsexperte Angster, Feuerwehreinsätze
seien viel spannender. Und
im Moment besonders gefragt. Auf seiner
Internetseite steigen die Zugriffsraten
jeden Monat um zehn Prozent. Die
Wirtschaft habe sich viel zu lange nicht
um das „Was wäre, wenn?“ gekümmert. „Jetzt genügt bei vielen, die niedrige
Margen und geringes Eigenkapital haben,
ein Windstoß, und sie überleben die
Krise nicht.“

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