Diverses Stellen Sie sich auf die Globalisierung ein!

Hohe Lohnkosten in Deutschland, Billigkonkurrenz aus Asien und Konsumenten, die viel für wenig Geld verlangen: Wie Villeroy & Boch die Strukturkrise überlebte.

Wir dokumentieren Wendelin von Bochs Festrede zum „Turnarounder des Jahres“ in gekürzter, überarbeiteter Form in Auszügen – und das Original in Audiodateien zum Anhören. Wendelin von Boch über die Bewältigung von Strukturkrisen:

„Im Jahr 1991 waren in Deutschland in der keramischen Industrie 43.500 Beschäftigte tätig, 2008 waren es noch 13.000, das heißt: 70 Prozent der Beschäftigung sind verloren gegangen. Das hängt natürlich auch oder gerade mit der Öffnung der Grenzen und der Einfuhr von Produkten aus Niedriglohnländern zusammen. Die Chinesen sind seit 2001 Mitglied in der WTO, 2005 sind unsere Kontingente weggefallen. In diesem einen Jahr haben sich die Importe aus China verdreifacht. Die deutsche Industrie hatte Ende der 90er-Jahre einen Anteil am deutschen Markt von 50 Prozent, die Chinesen von 20 Prozent. Jetzt ist es genau umgekehrt. Die restlichen 30 Prozent setzen sich aus anderen Importen beispielsweise aus Indonesien, Thailand oder Polen zusammen. Das ist eine gravierende Veränderung.

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Da kommt noch etwas hinzu: Die Chinesen, die kopieren ja, ich sage nicht alles. Alles was erfolgreich ist, wird kopiert, nicht die unerfolgreichen. Und Sie kennen das Wort „Copyright“, die sprechen ja nicht so gut Englisch, die verstehen das als „the right to copy“. Und das ist ein großes Problem für uns, denn da gibt’s Produkte, die sehr erfolgreich sind, da haben wir den Deutschen Innovationspreis bekommen, da sind wir sehr stolz, „New Wave“, eine besondere Tasse, ganz eigene Technologie. Und die ist also millionenfach kopiert worden. Das kriegen Sie alles unter Kontrolle, wenn das nach Deutschland kommt, weil wir einen sehr tüchtigen Zoll haben, der das verhindert. Oder wenn es nach Frankreich kommt, die auch sehr tüchtig sind. Aber wenn das nach Südafrika geht oder nach Dubai oder nach Russland oder nach Südamerika geht, sind Sie chancenlos. Sie können die Anwälte gar nicht bezahlen. Also da werden dann diese Produkte angegriffen, unsere Produkte angegriffen.

Wertewandel der Konsumenten

Übrigens: Wenn Sie den Chinesen sagen: „Wie kommen Sie dazu, dieses Produkt zu kopieren?“ Dann strahlen sie Sie an und antworten: „Machen wir das nicht toll? Und außerdem kostet das nur ein Bruchteil von Ihrem.“ Das ist Konfuzius: Folge dem Meister, mache das, wie der Meister es macht. Die Chinesen haben ein ganz entspanntes Verhältnis zum Kopieren.

Das zweite große Problem, das all denen bekannt sein dürfte, die Konsum- oder Gebrauchsgüter herstellen, ist der Wertewandel des Konsumenten: „Geiz ist geil“. Unter diesem Motto ist die Mitte geschrumpft. 1985 lag die Mitte etwa bei 50 Prozent, je nach dem, wie man sie definiert. Oben und unten waren es jeweils 25 Prozent. Im Jahr 2000 schrumpfte die Mitte auf 30 Prozent. Erwartet wird, dass die Mitte 2010 weiter auf einen Anteil von 20 Prozent schrumpft. Während der obere Anteil gleich bleibt, steigt der untere auf 45 Prozent.

Das Problem: Wenn Sie in Zentraleuropa produzieren, können Sie in der Regel das untere Segment nicht mehr bedienen. Wenn aber das untere Segment steigt und das obere schrumpft, wird der Markt kleiner. Das ist nicht nur in Deutschland, sondern in allen entwickelten Märkten so. Hinzu kommen die sehr hohen Personalkosten für die Produktion in Zentraleuropa.

Im Vergleich: Während sie in Deutschland, Skandinavien oder Frankreich circa 44.000 Euro pro Jahr betragen, liegt die Summe in Ungarn bei 12.000 Euro, in Rumänien bei 6000 Euro, in Thailand bei 2500 und in Mexiko bei 4000 Euro pro Jahr. Dieses Gefälle erschwert es dem Unternehmer, seine Position in Zentraleuropa zu verhandeln und die Globalisierung als Chance zu begreifen. Die Folge dieser Entwicklung: Umsatz- und Ergebnisverfall, Insolvenzen wie beispielsweise bei unserem Hauptwettbewerber Wedgwood und Rosenthal.

Irgendwie haben wir es bislang überlebt. Wir als Unternehmen mussten uns überlegen, ob wir uns aus der keramischen Industrie zurückziehen oder alles nach Asien verlegen sollten. Oder einen dritten intelligenten Weg gehen, um unseren Kern als ureuropäisches Unternehmen zu bewahren.

Unseren Entscheidungen liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass der Endverbraucher bei der Entscheidung des Kaufes zu 85 Prozent bauchgesteuert und nur zu 15 kopfgesteuert ist. Emotion spielt die entscheidende Rolle. Viele verstehen das nicht, sondern legen das Augenmerk vor allem auf den Preis. Marke und Design spielen eigentlich eine viel größere Rolle, als man gemeinhin glaubt. Der Endverbraucher orientiert sich hier, aber auch in Russland oder China an Marken, Qualitätsversprechen, Konvenienz und einfachen Kaufakten, an ganzheitlichen Konzepten.

Wenn das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt, ist er bereit, einen hohen Preis zu bezahlen. Die Gebrauchsgüterindustrie und der Handel produzieren vielfach an diesen Bedürfnissen vorbei. Auch wir haben diesen Fehler gemacht, haben singulär Fliesen, Sanitär, Tassen und Teller verkauft, ohne ganzheitliches Konzept. Weil der Handel seit den alten Zünften so organisiert ist, gibt es einen Fliesengroßhandel und einen Sanitärgroßhändler in Deutschland – und das geht nicht zusammen. Der Endverbraucher benötigt für die Renovierung seines Badezimmers fünf Handwerker und mindestens zwei Großhändler.

Wenn Sie versuchen, das zusammenzuführen, haben Sie einen Wettbewerbsvorteil. Wir haben diesen Versuch unternommen, obwohl uns das in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern sehr schwer gefallen ist. Wir haben unter anderem den Handel koordiniert, akquiriert, diversifiziert, Badmöbelfabriken gekauft, um dieses Komplettangebot, bei dem nicht mehr nach dem Einzelpreis gefragt wird, anbieten zu können. Damit waren wir einzigartig. Denn gegen chinesische, polnische und rumänische Importe und gegen singulären Preisvergleich sind wir chancenlos.

Außerdem haben wir uns sehr intensiv mit Kundentypologien befasst und sind zu der Erkenntnis gekommen, dass wir unsere Produktangebote aufspalten müssen. Villeroy & Boch stand für Klassik und Country, aber nicht für modernes Design. Deshalb haben wir ein neues Segment eingeführt: Metropolitan, ein modernes, junges, puristisches Design. Damit waren wir außerordentlich erfolgreich und haben unseren Hauptwettbewerber Rosenthal in diesem Segment sehr stark angegriffen. Durch diese Ganzheitlichkeit und klare Segmentierung haben wir uns einen großen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Der Gegenangriff

Außerdem haben wir uns sehr intensiv um unsere Auslandsmärkte gekümmert: „Wenn die Chinesen schon so billig reinkommen, dann gehen wir teuer darüber.“ Reiche Chinesen, Japaner oder Russen kaufen keine einheimischen Produkte, sondern europäischen Lifestyle. Kopien werden nur von Touristen gekauft, die Örtlichen kaufen europäische Originalprodukte. Das haben wir als Chance erkannt, und haben diese Märkte entwickelt. Ich bin ein großer Verfechter dieser „Made-in-Geschichte“. Leider Gottes ist weder der Markenverband noch der BDI unserem Petitum, das zu verteidigen, gefolgt. Die Europäische Kommission hat den Vorschlag gemacht, genau wie die Japaner, Amerikaner, Chinesen das „Country of origin“ einzuführen. Das haben wir Deutschen nicht gemacht, weil zu viele zu sehr mit dem Ausland verbunden sind. Sie wollen ihre eigenen Produkte bzw. Importe nicht diskriminieren. Deshalb konnten wir unser Petitum nicht durchsetzen, obwohl darin eine Chance bestand, die Industrie hier besser zu erhalten. Aber das ist eine andere Geschichte.

Es ist uns gelungen, unseren Auslandsanteil in relativ kurzer Zeit, seit Mitte der 90er Jahre, von 46 Prozent auf 80 Prozent zu erhöhen. Das hat uns gerettet. Diese Auslandsmärkte zu kappen, hat sehr viel Geld gekostet. Das Kostenmanagement birgt eine große Gefahr, denn diese teuren Märkte sind viel komplexer und viel schwieriger zu bearbeiten. Unser deutscher Mitbewerber ist daran gescheitert, dass er damals im Ausland Kosten gestrichen hat und sich auf den deutschen Markt, der gut lief, besann. Und als plötzlich Deutschland zurückging, hatte er keine Alternative und musste deutlich schrumpfen. Das ist uns erspart geblieben. Wir haben massiv in die Standorte investiert, die wir durchhalten wollten. Und wir sind zu einer Arbeitsteilung gekommen: zwischen den automatisierbaren Produkten, in der Regel Großserienfertigung in Zentraleuropa, und den komplexen schwierig herzustellenden Kleinstfertigungen in Rumänien und Ungarn. Damit konnten wir unsere zentraleuropäischen Standorte verteidigen.

Sie können sich vorstellen, dass diese Übung, die Überwindung einer Strukturkrise, viel schwieriger war als das, was wir bislang hatten. Ein strukturelles Problem ist ein sehr langfristiges Problem.

Das Fazit aus dieser Geschichte: Ohne diese Schwerpunktverlagerung von Hoch- in Niedriglohnstandorten und der Aufrechterhaltung der hochproduktiven Standorte im Westen, ohne eine wertorientierte Unternehmensführung mit einer inhaltlichen Aufwertung und eine Neupositionierung der Marke und, last but not least, ohne eine konsequente Globalisierungsstrategie hätten wir diese Strukturkrise nicht überlebt.

Das Original als Audiodatei (MP3) – zum Anhören bitte auf den Link klicken
Management-Lektion 3: Stellen Sie sich auf die Globalisierung ein!

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