Diverses Viel im Argen

Mutige Strategien statt Beraterschlagworte – propagiert Autor Arnold Weissman zum Auftakt der neuen impulse-Buchreihe "Campus für Unternehmer"

impulse: Seit Reengineering und TQM ist von Ihrer Zunft nicht mehr viel gekommen, Herr Pro-fessor Weissman. Gehen den Strategen die Strategien aus?

Weissman: Moment, diese ganzen Beraterschlagworte sind doch keine Strategien, sondern bestenfalls strategische Werkzeuge. Das Problem in der Praxis ist vielmehr, dass die Unternehmen solche Werkzeuge einsetzen, ohne sich vorher eine Strategie zurechtgelegt zu haben, die im Übrigen einer recht simplen Formel folgt …

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… Gewinn ist gleich Umsatz minus Kosten?

Nein, so simpel auch wieder nicht. Jeder Unternehmer versucht, den Wert seines Unternehmens zu steigern. Das erreicht er über eine Kapitalrendite, die über den Kapitalkosten liegt, einschließlich der Kosten des Eigenkapitals. Zu viele Unternehmer definieren sich aber vor
allem über den Umsatz. Fragt man einen Bierbrauer nach seinem Erfolg, misst er den im Zweifel in Hektolitern.

Mit diesem Postulat dürfte Ihnen Beifall der Shareholder-Value-Apostel sicher sein …

… vielleicht, obwohl ich den reinen Shareholder-Value-Ansatz für problematisch halte. Steigerung des Unternehmenswerts ist kein strategischer Ansatz, sondern dessen Endergebnis. Wenn man nur auf das Resultat schaut, dann wackelt der Schwanz mit dem Hund.

Welches wäre der richtige Weg?

Sich um erstklassige Kundenbeziehungen zu bemühen, und zwar mit Hilfe hervorragender Produkte zu auskömmlichen Preisen. Dafür wiederum muss ich mich auf meine Kernkompetenzen konzentrieren und mir die Frage vorlegen: Was muss der führende Anbieter
in meinem Markt morgen können? Wie kann ich mich mit meinem Produkt und/oder Preis vom Wettbewerb differenzieren? Dazu brauche ich Mut zum Risiko, was wiederum voraussetzt, dass ich die Risiken, denen die Firma ausgesetzt ist, auch abschätzen kann.

Gilt all dies für Kleine wie Große gleichermaßen?

Es gilt für die kleineren Firmen sogar in besonderem Maße. Wenn etwa SAP sagt, wir haben das Internet unterschätzt, dann hat man dort die Größe und die Power, diesen Rückstand wieder aufzuholen. Verschläft aber ein mittelständischer Unternehmer eine Strategie, die in seinem Markt Standards setzt, dann ist er endgültig weg vom Fenster. Leica war sich seiner Alleinstellung absolut sicher, doch als die digitale Fotografie Einzug hielt, war Schluss.

BMW lag mit Rover daneben, Daimler mit dem integrierten Technologiekonzern. Denkt man dort nicht strategisch genug?

Ich bin mir sicher, dass BMW und Daimler sehr sorgfältige strategische Planungen anstellen. Jedoch können sich Grundannahmen und Markteinschätzungen auch als falsch erweisen.

Hat das nicht bisweilen etwas von Kaffeesatzleserei?

Den Einwand höre ich oft, etwa wenn mir in meinen Seminaren jemand erzählt, er wisse heute nicht, was nächsten Monat passiert, also könne er erst recht nicht ins übernächste Jahr blicken …

… und was antworten Sie?

Strategie bedeutet, sich Dinge bewusst zu machen, aber mit dem Risiko, sich zu irren. Entscheidungen für Geschäftsfelder, Standorte oder Gebäude wirken oft über Jahrzehnte. Keiner kann die Zukunft zuverlässig voraussagen. Dennoch muss man versuchen, möglichst realistische Annahmen zu treffen.

Wer sind die größten Strategen im deutschen Mittelstand?

Da denke ich an Persönlichkeiten wie die Albrechts und Strüngmanns, Günter Fielmann, Reinhold Würth oder Hans-Peter Stihl, der es in dem schmalen Segment der Motorsägen zum Weltmarktführer gebracht hat. Es gibt auch jede Menge kleinerer Mittelständler, die mit klarer Fokussierung mehr als 90 Prozent Marktanteil in Europa oder gar der Welt erreichen. Etwa die Firma Baader mit ihren Fisch-Filetiermaschinen oder die Firma Truma, Europas führender Hersteller von Flüssiggasheizungen für Freizeitfahrzeuge …

… also die üblichen Stars und „Hidden Champions“. Wie steht es um die strategische Justierung der breiten Masse?

Oft trostlos. Viele verpulvern ihren letzten privaten Euro, um marode Struk­turen am Leben zu halten, anstatt die nötige strategische Neuausrichtung in Angriff zu nehmen. Andere plündern ihre Firma regelrecht aus, weil sie privat weit über ihre Verhältnisse leben.

Wie könnte sich ein Unternehmer dem Thema Strategie am besten nähern?

Indem er aufmalt, wie sein Unternehmen aufgestellt ist: Geschäftsfelder, Standorte, Produktsortiment, Beschaffungsstrukturen, Vertriebswege, Kundengruppen. Außerdem sollte er die Renditeentwicklung der letzten drei bis fünf Jahre aufzeichnen und die so ermittelte Tendenz für die nächsten Jahre fortschreiben. Dann stellt sich die Frage, was sich im Umfeld ändert und welche relevanten Trends es gibt. Und natürlich welcher Handlungsbedarf daraus folgt.

Laufen Chefs nicht Gefahr, ihre Si­tuation zu rosig einzuschätzen?

Doch, in der Tat. Daher rate ich dringend, einen solchen Prozess durch einen Moderator oder Coach begleiten zu lassen. Manchmal hilft ja schon der Wechsel der Perspektiven, um zu neuen Erkenntnissen zu kommen.

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