Diverses Wenn Konkurrenten sich zusammentun

Der Autozulieferer Mahle will beim notleidenden Rivalen Behr einsteigen. Auf den ersten Blick ist der Deal nicht mehr als Nachbarschaftshilfe unter Mittelständlern. Auf den zweiten Blick ist er der Vorbote für einen Umbruch in der gesamten Branche.

Es ist der letzte Protest. Arbeiter des Automobilzulieferers Behr haben ihre Wagen am Morgen vor der Konzernzentrale im Stuttgarter Stadtteil Feuerbach geparkt, knallrote Luftballons hängen daran, an den Scheiben kleben Plakate: „Arbeitsplätze erhalten.“ Ihr Unternehmen muss sparen und will eine Produktionsstätte schließen – 200 Stellen in Gefahr. Es ist ein lauer Protest an diesem Frühlingstag Ende April. Die Beschäftigten sind bei der Arbeit, die Luftballons schaukeln wie eine stumme Mahnung. Die Mitarbeiter wissen, dass es schlecht läuft. Und sie wissen, dass etwas geschehen muss. „Einen Geldgeber könnten wir schon gebrauchen“, sagt Betriebsratschef Thomas Wörner.

Dieser Wunsch wird sich womöglich schon bald erfüllen. Es gibt eine Lösung, die naheliegt. Genau gesagt fünf Autominuten von hier. Dort im Stadtteil Bad Cannstatt sitzt die Firma Mahle. Der Kolbenhersteller ist bereit, als Minderheitsgesellschafter bei Behr einzusteigen und die Geldsorgen des Lokalrivalen zu lindern. Ginge es nach Mahle-Chef Heinz Junker, dann könnte der Vertrag schon im Mai stehen. „Von uns aus kann es losgehen.“

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Nachbarn in der Krise
Kapitalnot Obwohl der Umsatz von Behr durch die Krise um ein Viertel auf 2,5 Milliarden Euro eingebrochen ist, gehört der Spezialist für Kühler und Autoklimaanlagen noch immer zu den Großen der Branche. Der Konzern braucht dringend einen Investor. Krisenjahr Der langjährige Rivale Mahle verkraftet die Krise besser als Behr, obwohl auch er ein schweres Jahr hinter sich hat. Der Fehlbetrag 2009 lag bei 380 Millionen Euro, der Umsatz sank um 23 Prozent auf 3,9 Milliarden Euro, und die Stellenzahl fiel um zehn Prozent auf 43.500.
Streichung Die Belegschaft schmolz 2009 um fast ein Zehntel auf gut 17.000 Mitarbeiter. Schon vor der Krise 2008 machte Behr 70 Millionen Euro Verlust vor Steuern. Vergangenes Jahr vergrößerte sich das Minus auf 235 Millionen Euro. Zukäufe Die in der Branche viel beachtete Eigenkapitalquote von Mahle beträgt jedoch 33 Prozent und zeigt, dass der Kolben- und Zylinderhersteller seine Schulden im Griff hat und sich Zukäufe wie bei Behr leisten kann.

Mahle und Behr sind Archetypen ihrer Branche, und der geplante Deal steht für eine Entwicklung, die die Struktur der mittelständischen Industrie erheblich verändern dürfte. „Die Zulieferbranche wartet auf eine Konsolidierungswelle“, sagt Siegfried Frick, Partner bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte. Allzu viele brauchen dringend Geld.

Die beiden Firmen sind keine Provinzklitschen. Auch wenn die meisten Autofahrer sie nicht kennen, so sind sie doch Weltkonzerne. Mercedes, BMW, Volkswagen – Teile der beiden finden sich in fast jedem Auto.

Sie machen Milliardenumsätze, beschäftigen Zehntausende Mitarbeiter, gehören zu den größten Zulieferern Deutschlands. Behr ist Weltmarktführer für Motorkühlsysteme und groß im Geschäft mit Klimaanlagen für Autos. Mahle schmiedet Kolben und Zylinder, stellt Luftfilter, Ölpumpen her und verkauft sie bis nach Amerika und Japan.

Jahrzehnte verdienten die Firmen gut. Konsumhunger, Fahrlust und Wachstum in den Schwellenländern sorgten für Geschäft. Immer neue Effizienzprogramme hielten sie in der Gewinnzone. Bis die Umsätze in der Krise um ein Viertel einbrachen und der Druck zunahm. „Die Autokonzerne wälzen immer mehr Entwicklungskosten auf die Zulieferer ab“, sagt Stefan Bratzel, Leiter des Center of Automotive in Bergisch Gladbach. Sie nehmen weniger Ware ab, verlängern die Zahlungsfristen und drücken die Preise. Und die Banken, durch die Krise vorsichtig geworden, wollen mehr Zinsen für neue Kredite.

Etwa 100 Zulieferer mussten im vergangenen Jahr in Deutschland Insolvenz anmelden. Darunter in der Branche bekannte Namen wie der Dachhersteller Edscha, der Dämpfungsspezialist Stankiewicz oder der Bremsbelagexperte TMD Friction.

Der Markt teilt sich mehr und mehr in Jäger und Gejagte. Der Einstieg von Mahle bei Behr wäre der prominente Höhepunkt einer Entwicklung, die im vergangenen Jahr begonnen hat: Der Mittelständler Webasto aus dem bayerischen Stockdorf kaufte die Cabriodachsparte von Edscha. Der Hitzeschildhersteller Elring Klinger übernahm den türkischen Konkurrenten Ompas. Und der Esslinger Autoheizungsspezialist Eberspächer kaufte im April das Sütrak-Busklimageschäft in Europa, Afrika und dem Nahen Osten. Weiterhin halten sich in der Branche die Gerüchte, dass sich der austrokanadische Zulieferer Magna für den Getriebehersteller Getrag interessiert.

Kein Geld in Krisenzeiten zurückgelegt

Wer gesund bleiben will, wächst, kauft neue Technologien, versucht, den Autoherstellern größere Komponenten anzubieten, um in der Hierarchie der Zulieferer nach oben zu klettern. Nur so ist man dem Preisdruck der Hersteller nicht schutzlos ausgeliefert. Außerdem spart es sich besser.

Genau das wollen Mahle und Behr mit ihrem Deal. Beispiel Ölkreislauf: Behr entwickelt Ölkühler, Mahle Ölfilter. Wenn sie ihr Wissen bündeln, stehen am Ende neue Produkte und niedrigere Kosten. Dasselbe gilt für den Kühlmittelkreislauf oder das Abgasrückführsystem. Geteilte Entwicklungskosten sind halbe Entwicklungskosten. Und die werden wichtiger, wenn umweltfreundliche Hybridmotoren, wasserstoffbetriebene Brennstoffzellen oder geräuschlose Elektroantriebe an Bedeutung gewinnen.

Mit Mahle und Behr finden Partner mit langer Geschichte zusammen. Mann kennt sich, man schätzt sich seit ewigen Zeiten. Beide Firmensitze liegen nur wenige Kilometer von der Cannstatter Versuchswerkstatt entfernt, in der Gottlieb Daimler und Wilhelm Maybach 1886 ihren Motorwagen zusammengeschraubt haben.

Die Entscheidungsprozesse sind kompliziert

Auch die Gründer von Behr und Mahle tüftelten Anfang des 20. Jahrhunderts an Neuheiten, die eine aufstrebende Autoindustrie benötigte. Julius Friedrich Behr meldete Patente für Kühler an. 1926 reiste er in die USA, um Henry Ford zu treffen. Als Behr mit 58 Jahren plötzlich stirbt, muss sein Sohn Manfred mit Anfang 20 einspringen. Nach dem Krieg treibt er die Expansion voran, erobert Märkte im Ausland und lässt neben Kühlern auch Klimaanlagen fertigen. Ein kluger Schachzug, denn die Autofahrer verlangen nach mehr Komfort.

Manfred Behr zieht sich 1980 aus der Führung zurück. Fremdmanager übernehmen. Warum es Behr schlechter geht als Mahle, darüber gibt es nur Gerüchte. Es wurde wohl kein Geld für Krisenzeiten zurückgelegt. Das Management schweigt dazu, Berichtspflicht gibt es keine, und die Nachkommen wirken im Hintergrund: diskret, leise, schwäbisch. Nur als Kunstsammler und Mäzene treten einige von ihnen ab und zu in Erscheinung. Und bei strategischen Beschlüssen hat die Familie das letzte Wort.

Die Entscheidungsprozesse sind kompliziert. Das sei ein Grund, warum der Einstieg von Mahle noch nicht unter Dach und Fach ist, sagt ein Kenner der Familie. „Das dauert alles etwas.“ Außerdem sind die Behrs keine Alleinherrscher mehr. Seit 14 Jahren hält die Baden-Württembergische Kapitalanlagegesellschaft BWK 23 Prozent der Firmenanteile.

Bei Mahle sind die Entscheidungswege kürzer, das Unternehmen gehört wie die großen Konkurrenten Bosch und ZF einer Stiftung. In der von den Brüdern Hermann und Ernst Mahle aufgebauten Firma tüfteln die Techniker seit den 20er-Jahren an Metallkolben herum, probieren Geräte aus, mit denen sich Öl, Luft und Kraftstoff filtern lassen. Auch die Mahles bauen ihr Unternehmen nach dem Krieg zum Konzern aus.

Die Firma expandiert, obwohl die Brüder nicht nur der Geschäftssinn treibt. Sie sind Anthroposophen, kennen Rudolf Steiner, den Vater der Waldorf-Schulen. Sie schätzen dessen Idee, dass man Firmen nicht an die Kinder vererben soll, sondern an Treuhänder, die das Management Fachleuten überlassen. 1964 übertragen sie ihren Konzern einer anthroposophischen Stiftung. Sie erhält jedes Jahr nur einen niedrigen Millionenbetrag, der Rest bleibt in der Firma. So hat sich einiges angespart – ein wichtiger Grund, warum Mahle besser dasteht als Behr.

Aber warum will Mahle überhaupt bei Behr einsteigen? Es hilft ein wenig, Kosten zu senken, aber ein Wunder wird daraus nicht erwachsen, sagen Branchenkenner. Die Entscheidung hat viel mit Tradition zu tun. Man kennt sich, man hilft sich, ein Motto gerade bei Familienunternehmen, und es gilt auch für viele andere Zulieferer der Region. Man hält Kontakt, sieht sich bei Messen, trifft sich in internen Zirkeln. „Das ist die Spätzle-Connection“, sagt Betriebsratschef Thomas Wörner.

Mahle besitzt ein dickeres Finanzpolster

Bereits jetzt sind Mahle und Behr verflochten. Behr-Aufsichtsratschef Horst Geidel, die graue Eminenz bei dem Kühlerhersteller, sitzt im Kontrollgremium von Mahle. Mahle-Chef Junker stimmt im Gegenzug im Aufsichtsrat eines Behr-Tochterunternehmens ab, an dem man sich zum Jahresanfang beteiligt hat.

Auch wenn die Krise beide erfasst hat, Mahle besitzt ein dickeres Finanzpolster und kann zukaufen. Im Oktober übernahm der Konzern das Autogeschäft des österreichischen Zulieferers KTM Kühler. Bei Behr ist das Geld knapper: Firmenchef Markus Flik räumt ein, dass für wichtige Investitionen mehr Eigenkapital hermuss. Mahle wäre ein Ausweg. „Wir glauben, dass wir sehr vertrauensvoll zusammenarbeiten können“, sagt Flik.

Lange musste er nach Interessenten suchen. Zwar klopften Finanzinvestoren an. Und der Autokonzern SAIC, mit dem Behr in China kooperiert, soll Interesse gehabt haben. Doch der Partner soll aus der Nähe kommen, berechenbar sein. Außerdem wollen die Autohersteller, dass Finanzinvestoren draußen bleiben. Familienunternehmer, die ihr letztes Hemd für den Betrieb opfern, sind verlässlichere Partner.

So sieht jetzt alles nach der Stuttgarter Lösung aus, die Vorbild für ähnliche Deals sein dürfte. Die Konsolidierung der Branche wird weitergehen. Und ab und zu werden Ballons an Autos gebunden werden.

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