Diverses Wie Unternehmer heute einen Weltmarkt erobern

Schlusspunkt-Autor der Ausgabe 3/2007 ist Ralph Weyler. Der 54-Jährige ist Mitglied des Vorstands der Audi AG und dort verantwortlich für den Geschäftsbereich Marketing und Vertrieb.

In Deutschland gibt es etwa 56.000 Marken, für die aktiv geworben wird. Jeden deutschen Verbraucher erreichen pro Tag im Schnitt rund
3.000 Werbebotschaften. Allerdings werden davon nur rund 50 wahrgenommen, das entspricht einer Erfolgsquote von nicht einmal zwei Prozent. Wie verschafft man sich auf gesättigten Märkten dennoch Aufmerksamkeit?

Sicher nicht über den Preis, sondern allein über die Qualität der neuen Produkte. Dies gilt für einen weltweit agierenden Konzern wie Audi ebenso wie für ein gestandenes mittelständisches Unternehmen und selbst für Existenzgründer.

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Aufwand und Methoden mögen unter­schied­lich sein – im Kern stehen Konzern­vorstand und Firmenchef vor der gleichen Aufgabe: Produkte, die sich nicht über den Preis verkaufen, benötigen einen sogenannten Perceived Value, einen „wahrgenommenen Wert“, der den Mehr­preis rechtfertigt. Dieser Wert wird bestimmt von Kriterien wie Prestige, Ansehen und Geltung. Mit Werbefeldzügen allein, und mögen sie noch so teuer sein, ist diese Wertigkeit nicht zu erzielen. In den Premium-Klub erhält nur Zutritt, wessen Produkte höchsten qualitativen Anforderungen gerecht werden.

Damit der Marktauftritt langfristig Erfolg zeigt, bedarf es zudem einer zweiten Voraussetzung. Die Unternehmen müssen einer Verlockung widerstehen, der schon viele Marketingstrategen erlegen sind: Zum Auftakt den Markt mit Niedrigpreisen aufrollen zu wollen mag kurzfristige Erfolge bringen, führt aber zwangsläufig zu einer Fehlpositionierung des Produkts.

Bei der Einführung einer neuen Marke oder eines neuen Produkts der Premium-Klasse braucht man vielmehr eine klare Strategie, Entschlossenheit – und vor allem Durchhaltevermögen. Mit dieser Strategie hat Audi systematisch neue Märkte erschlossen. Im sich öffnenden Markt China haben wir früh begonnen, die Marke als Premium-Angebot zu positionieren. Während ande­re Autohersteller darauf aus sind, schnell große Stückzahlen aus dem Verkauf vermelden zu können, haben wir von Anfang an allein auf Qualität gesetzt.

Diese Investition hat sich ausgezahlt: Nach langer konsequenter Arbeit sind wir heute in China Marktführer im Premium-Segment und die Nummer eins bei der Kundenzufriedenheit. Deshalb entschieden wir uns, die Premium-Strategie auch in anderen neuen Märkten anzuwenden, wie zum Beispiel in den Golfstaaten, Südkorea oder Australien.

Zu einem erfolgreichen Einstieg in neue Märkte gehört nicht nur eine konsequente Preispolitik, sondern auch eine weltweit einheitliche Struktur der Handelsbetriebe. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Hardware, sondern stehen unsere Mitarbeiter – denn sie sind die Menschen, die das Verkaufs- oder Serviceerlebnis für unsere Kunden zu etwas Besonderem machen. Dies ist das Herzstück – und das Prinzip übertragbar auf jedes Unternehmen: Der Kunde kauft nicht ein Produkt, sondern das Erlebnis. Ein Werbespot kann dieses versprechen. Ob es eingelöst wird, darüber entscheidet die Glaubwürdigkeit des Service.

Wer ganz oben in seiner Liga spielen will, der muss zudem und immer wieder den direk­ten Kontakt zu seinen Premium-Kunden suchen. Für Audi heißt dies etwa Sponsoring von interna­tionalen Sportereignissen wie den Skirennen in Kitzbühel, dem 24-Stunden-Rennen in Le Mans oder den Deutschen Tourenwagen Masters. Und Präsenz beim Weltwirtschafts­forum in Davos oder bei der Fashion Week in Shanghai – dies alles schafft einen hochklassigen Kontext für unsere Marke.

Der internationale Wettbewerb wird immer mehr deutsche Unternehmen bewegen, eine
Pre­mi­um-Strategie zu verfolgen. Sie sollten dies über­legt, aber auch mit Verve und Entschlossenheit tun. Dann eröffnen sich Märkte, die auf den ersten Blick als solche gar nicht zu erkennen waren. Vor zwei Jahren haben wir unsere ersten Dependancen in Indien eröffnet, in diesem Jahr starten wir mit einer lokalen Produktion. Und dies ist nur eines von vielen Beispielen, die allesamt eines belegen: Geografische Lücken lassen sich schließen, Preislücken kaum.

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