Diverses Wie Unternehmer jetzt handeln

Die Finanzkrise erreicht die Firmen – sie sät Unsicherheit, durchkreuzt Pläne, raubt Vertrauen und alte Gewissheiten. Fünf Unternehmer sprechen über die aktuellen Turbulenzen und über ihre Erwartungen für 2009.

Die Chefin lässt sich nicht von den Untergangspropheten anstecken. „Wir sollten die Dinge mit Augenmaß betrachten“, sagt Nicola Leibinger-Kammüller, die vor drei Jahren die Geschäfte vom Vater Berthold Leibinger übernahm. So schrillen im schwäbischen Ditzingen nicht gleich die Alarmglocken, wenn Umsätze und Aufträge sinken.

Leibinger-Kammüller weiß in Krisenzeiten um die Stärken der Firma, die weltweit rund 8000 Mitarbeiter beschäftigt. Die Eigenkapitalquote beträgt fast 50 Prozent, die Finanzmittel belaufen sich auf 172 Millionen Euro, und eine eigene Leasing-Gesellschaft springt bei Kunden mit Finanzierungsschwierigkeiten ein. Zudem helfen die prall gefüllten Arbeitszeitkonten der Beschäftigten, im Auf und Ab der Auftragslagen zu atmen. Mit der Zuversicht im Rücken entwickelt die Unternehmerin eine kontrollierte Innovationsoffensive.

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Vom Stanzen bis hin zum Laserschweißen – in jedem Bereich will man alten und neuen Kunden die besten Produkte anbieten können. Auf der Weltleitmesse Euroblech hat Trumpf kürzlich denn auch mit seiner Präsenz geklotzt und nicht gekleckert. Ergebnis: Gut 190 Maschinen im Wert von
insgesamt 60 Millionen Euro wurden verkauft – fast so viel wie im Boomjahr 2006.

Angriff – Wenn nach der Angst die Offensivlust kommt

Er hat früh gemerkt, dass das Ver­trauen im Finanzsystem schwand. Arnd von Wedemeyer, Chef des Potsdamer Online-Händlers Notebooksbilliger.de, beobachtete über Monate steigende Zinsen auf dem Interbankenmarkt, dem Geldumschlagplatz der Branche. Er wusste um die ungute Entwicklung und war dann doch überrascht, als mit den US-amerikanischen Bankenpleiten die ganze Welt ins Trudeln geriet. „Ich habe mir schon ausgemalt, wie es ist, wenn ein Brötchen eine Million Euro kostet.“

Inzwischen hält von Wedemeyer den großen Crash für ausgestanden – und sein Unternehmerinstinkt erwacht, der seit Jahren zweistellige Wachstumsraten für die 200-Mann-Firma garantiert. Nun hält er Ausschau nach Zukäufen. Gerade in Krisenzeiten würden Marktanteile neu verteilt, ist er überzeugt. Die ersten Gelegenheiten sind da. „Es muss ein Geschäftsmodell sein, das Mehrnutzen für unsere Kunden bietet“, sagt er. „Ansonsten könnten wir diesen Wettbewerber besser verdrängen, auch wenn das womöglich länger dauert.“

Verrat – wenn Versprechen keinen Penny wert sind

Die Finanzkrise erwischte Günther Schmid, als er gerade auf weiteres Wachstum schalten wollte. Nach erfolgreichem Umbau hatte der Chef des bayerischen Lohnproduzenten Systemkosmetik im Sommer 2007 bei einem Finanzdienstleister zwei Millionen Euro Mezzanine-Kapital eingeworben. Dabei handelt es sich um ein eigenkapitalähnliches Darlehen. 14 Monate lang wurde Schmid vertröstet und hingehalten, bis aus Ahnung bittere Gewissheit wurde: Das Geld kommt nicht. Sein Finanzier hatte sich verspekuliert.

Was Schmid ärgert, ist das Verhalten des Vermittlers: „Er hatte nicht mal das Rückgrat, es mir selbst zu sagen. Ich erfuhr es durch einen Betriebsberater. So was macht man einfach nicht.“ Schmid ist enttäuscht – und empfiehlt auch anderen Firmenchefs, sich auf Kaufmannstugenden zu besinnen: „Wenn selbst auf eine Zusage kein Verlass mehr ist, sind Finanziers keine Vertrauenspersonen mehr. Man braucht einen Plan B in der Schublade.“

Er selbst hatte diesen zum Glück. Nun verkauft er offene Forderungen an ein Factoring-Institut weiter. Die Kosten sind zwar etwas höher, und es kommen etwas weniger als die geplanten zwei Millionen Euro in die Firmenkasse – immerhin aber genug, um das Geschäft erfolgreich in Gang zu halten und weiter zu wachsen.

Wut – Wenn Einschnitte beim Personal letzter Ausweg sind

Dirk Fräger hat sich entschieden: „Es gilt, alle Stellhebel der Personalpolitik anzuwenden.“ Aber es fällt ihm schwer, denn bislang ging es in knapp 40 Jahren bei dem Automobilzulieferer immer nur nach oben. Nun entlässt er die Zeitarbeiter unter den 400 Mitarbeitern und reduziert in der Stammbelegschaft die Wochen­arbeitszeit.

Die Krise im Finanzsystem hat über die realen Kanäle die Autoindustrie erfasst, und damit auch robuste Lieferanten wie Fräger. Doch der Unternehmer wandelt die kurzfristig hochkochende Wut schon in Energie für die Vorwärtsbewegung um: Neuorganisation heißt seine Losung. Er sagt: „Wir werden uns strategisch noch breiter aufstellen.“ Und das gleich zweifach. Erstens will man im klassischen Geschäft internationaler agieren. Zweitens soll die Auto-Abhängigkeit überwunden werden – Kontakte zur boomenden Windenergiebranche sind schon seit Längerem geknüpft.

Die richtige Strategie für die Krise

Kurt Hanselmann spricht von „der Krise“ und meint damit den Zustand seiner Gino Ginero Ledermoden. Der Unternehmer kämpft schon länger gegen sinkende Umsätze, auch die guten Jahre waren für ihn durchwachsen. Seine sieben Mitarbeiter verzichten schon auf Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Damit niemand entlassen werden muss, arbeiten sie seit zwei Jahren nur noch vier Tage die Woche, bei 20 Prozent weniger Gehalt.

Das geerbte Haus hat Hanselmann verkauft und den Erlös in die Firma gesteckt, um sich „von den Banken freizuschwimmen“. Jetzt droht durch die Finanzkrise der Konjunktur­stillstand. Er hat sich bereits Rat geholt, am „runden Tisch“ seiner IHK. Hier entstand die Idee einer neuen Landhauskollektion für jüngere Frauen. Ob es funktioniert, weiß Hanselmann noch nicht. Nur so viel: Spielraum für weitere Rückschläge bleibt ihm nicht. „Spaß macht das unter diesen Umständen immer weniger.“

Perspektiven

Sogar das Heilbronner Unterland erwischt es. Ein Kraftzentrum, die wachstumsstärkste Region Baden-Württembergs mit faktischer Vollbeschäftigung. Man könnte dort sorgenfreie Unternehmer vermuten, doch tatsächlich rufen viel mehr Chefs als üblich bei der IHK an. Es geht um Angst vor der Pleite und um Nöte bei der Finanzierung. „Selbst in unserer Region kommt die Krise an“, sagt Berater Thomas Leykauf. Er aktiviert ein Instrument, das es schon länger und auch anderswo gibt: den „runden Tisch“. Unternehmer entwickeln mit Kammern,
privaten Banken und der staatseigenen KfW einen neuen Businessplan.

Auch Berlin zieht sich warm an. Die Hauptstadt ist weder Finanz- noch Industriemetropole und deshalb noch weitgehend ohne Hiobsbotschaften. Dennoch initiierte Kammerpräsident Eric Schweitzer gerade so etwas wie einen Schutzschirm gegen schwindendes Vertrauen bei allen Krisenbeteiligten. Er brachte die Schwergewichte aus Unternehmerschaft, Politik und Finanzvertretern zu einem Gipfeltreffen zusammen. Denn: „Gute Kommunikationskanäle in der Stadt sind wahrscheinlich das beste regionale Konjunkturprogramm.“

Zwei Ereignisse, eine Erkenntnis: Die Finanzkrise ist allgegenwärtig, und sie zwingt zum Handeln. Unternehmen spüren, dass eine große Welle der Veränderung auf sie zurollt. In der Auto­industrie wird die Produktion schon zurückgefahren, auch aus dem Tech­nologiebereich kommen schlechte Nachrichten. Textil- und Werkzeug­maschinenbauer melden markante
Auftragsrückgänge. „Dass das Gröbste überstanden sei, glauben die wenigsten Firmeninhabe“, beobachtet der Bonner Unternehmensberater Hermann Simon: „Dass dies eine längere Rezession wird, vermuten die meisten.“

Mitentscheidend werde sein, wie „schnell Unternehmer, Investoren und Banken wieder Vertrauen zueinander finden“, sagt Randolf Rodenstock, Unternehmer, Wirtschaftsfunktionär und Chef des Roman-Herzog-Instituts.

Zukauf als Gegenmittel

„Ich kenne kein Unternehmen, in dem nicht Geschäftsführer, Finanzchefs, Techniker und Außendienstler die Lage rauf und runter debattieren“, sagt Brun-Hagen Hennerkes, Vorstand der Stiftung Familienunternehmen. Die Herausforderung für die Firmen ist, im wirtschaftlichen Neuland die richtigen Strategien zu finden. Die Branchenführer ringen genauso wie die kleinen Anbieter. Der Kampf des Familienkonzerns und Autozulieferers Schaeffler, gleichzeitig der Continental-Übernahme und der Auftragsflaute Herr zu werden, füllt die Zeitungen.

Eine Reise durchs Land führt zu ernsten, aber entschlossenen Firmeninhabern. So überraschend es klingt: Wachstum ist für viele ein Gegenmittel zur Krise, Angriff für etliche die beste Verteidigung. „Unternehmer wissen, dass Markt­anteile nicht in guten, sondern in schwierigen Zeiten neu verteilt werden“, sagt Berater Simon. Er prophezeit: „Die Krise wird manchen Hidden Champion in eine noch bessere Po­sition bringen.“

Arnd von Wedemeyer vielleicht, der junge Chef des Online-Shops Notebooksbilliger.de mit 200 Mitarbeitern und rund 280 Millionen Euro Jahresumsatz. Er führt schon einige Gespräche über Zukäufe. „Wir wollen unsere Marktanteile in der Krise steigern“, sagt der 36-Jäh­rige. Er schielt auch auf Aktiengesellschaften, von denen er glaubt, dass die ein oder andere nach realistischer Bewertung durch die Gesellschafter zum Verkauf kommt. Eine erste Offerte schlug er aus. Denn bei aller Entschlossenheit bleibt er einer Tugend treu: „Man muss der Versuchung widerstehen, sich einfach Umsatz dazuzu­kaufen“, sagt er. „Jede Akquise bindet Managementpower, die womöglich an alter Stelle den größeren Hebel bietet.“

Selbst ist der Boom

Die Wuppertaler Vorwerk-Gruppe ist dabei, trotz Krise noch größer zu werden. Man nutzt den langsam kippenden Arbeitsmarkt. Vorwerk stellt für den Verkauf von Staubsaugern und Küchenmaschinen neue Außendienstler ein, an die im Boom schwer zu kommen ist. Die Geschäftsformel ist einfach: Mehr Vertriebsleute bringen mehr Umsatz. „Wir schaffen uns unsere Märkte selbst“, sagt Vorwerk-Chef Peter Oberegger.

Im baden-württembergischen Ditzingen verfolgt auch Nicola Leibinger-Kammüller die Strategie, sich in schwieriger Lage eben nicht zu ducken. Statt Sparprogramm startet der Laserspezialist Trumpf eine Innovations­offensive bei Produkten: „Zum einen schaffen wir damit zusätzliche Kauf­anreize für unsere Kunden“, betont die Chefin. „Zum anderen gehen wir so gestärkt in den nächsten Aufschwung.“ Größere Sprünge sind auch jetzt nicht ausgeschlossen. Im Oktober hat Trumpf einen englischen Hersteller von Faser­lasern übernommen. „Da dieser Markt stark wächst, können wir überdurchschnittlich profitiern“, so Leibinger-Kammüller.

Trumpf kann mit fast 50 Prozent Eigenkapital natürlich gut aufspielen und mutig sein. Aber gilt dies auch für den durchschnittlichen Mittelständler, dessen Quote unter 20 Prozent liegt? Die Banken senden unterschiedliche Sig­nale. Offi­ziell verbreiten sie frohe Kunde über das weiter reibungslose Kreditgeschäft. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sie von einer neuen, deutlich härteren Gangart. „Im Aufschwung haben wir Kredite zu großzügig vergeben, damit ist jetzt Schluss“, so ein Top-Mann der Branche.

Noch gibt es aber keine allgemeine Kreditklemme in Deutschland. „Allerdings verschlechtern sich bereits die Kondi­tionen für Unternehmer“, warnt Wirtschaftsminister Michael Glos. Die Kreditinstitute reichen die steigenden Re­finanzierungskosten weiter. Tatsächlich verlangen die krisengeschüttelten Banken für neue Kredite mehr Sicherheiten und höhere Zinsen. So waren Konto­korrentkredite zu Jahresbeginn zwischen neun und zwölf Prozent zu
haben, mittlerweile kosten sie zwischen zehn und 14 Prozent, wie impulse in
einer Blitzumfrage ermittelte.

An harten Bonitätsprüfungen kommt in diesen Wochen wohl kaum ein Unternehmer vorbei. Wer mit einem handfesten Planungssystem arbeitet, kann punkten. Die Banken wollen plausible Zahlen über die Entwicklung von Umsatz und Kosten in den nächsten zwölf bis 18 Monaten sehen. „Beste Karten haben Unternehmer, die ihre Bank oder Sparkasse auf dem Laufenden halten“, sagt der Berliner Firmenberater Lutz Mackebrandt.

Für Christof Küchle ist das eine Selbstverständlichkeit. Der Backzutatenspe­zialist aus dem schwäbischen Günzburg liefert dreimal pro Jahr Zwischenberichte zum Geschäftsverlauf. Und wenn es um Investitionen in neue Produkte oder Märkte geht, sucht er beizeiten das Gespräch mit allen Geldgebern. Küchle: „Verlässlichkeit macht sich bezahlt.“

Der kluge Plan B

Es zeigt sich: Die clevere Aufstellung nimmt der Krise ihre Wucht – nicht nur bei der Finanzierung. impulse hat mit Praktikern 20 Tipps zusammengetragen, die unabhängig von Branchen und Größen funktionieren: Auch die Politik hat Hilfs­zusagen gemacht: Ein neues Kreditprogramm der KfW ist versprochen, ebenso mehr Beteiligungskapital für innovative Gründer.

Zudem soll die degressive Abschreibung wieder eingeführt werden, mit der eine Anrechnung der Anschaffungs- oder Herstellungskosten von bis zu 30 Prozent im ersten Jahr möglich ist. „Eine echte Liquiditätsspritze. Auf diese Weise können Unternehmer einen beachtlichen Teil der Kosten schnell aus ersparten Steuern finanzieren“, erklärt der Berliner Steuerexperte Michael Bormann.

Auch Dirk Fräger handelt – aber er muss mehr umwerfen als seine Steuer­bilanz. Erstmals wird der Chef des gleichnamigen Automobilzulieferers Mitarbeiter entlassen und die Arbeitszeit reduzieren. Auch das gehört zu einer mutigen Strategie in der Krise. Fräger: „Der Auftragsstopp der Autokonzerne lässt sich nicht über Nacht wettmachen.“ Er will nun die Abhängigkeit von der Branche weiter reduzieren und setzt deshalb auf neue Geschäfte – etwa im Bereich Windenergie: „Der Pfad ist schon gelegt.“

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