Diverses Zwei Stämme – niemals nur ein Chef

Der Schlusspunkt dieser Ausgabe stammt von Christian DuMont Schütte. Der 50-Jährige ist geschäftsführender Gesellschafter des Kölner Verlags M. DuMont Schauberg. In der Nachfolge seines Vaters Dieter Schütte vertritt er die Interessen des Familienzweigs August Neven DuMont, dem 50 Prozent am Verlag ge­hören. Seit 1990 hat die Gesellschaft einen fünfköpfigen Aufsichtsrat.

Die Führung eines Unternehmens durch Geschwister kann ein Damoklesschwert darstellen. Gerade diese sogenannten Brudergesellschaften enden bisweilen im Albtraum.

Ehefrauen, die sich darüber streiten, wessen Fahrzeug als Erstes in der Firmengarage gewaschen wird, sind nur ein folkloristisches Beispiel für das, was drohen kann, wenn familiäre Emotio­nen auf das Unternehmen einwirken.

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Eine noch spannendere Konstellation ergibt sich, wenn in einem reiferen Stadium zwei Fami­lienstämme gleichberechtigt das Sagen haben. Diese Unternehmen haben zwar schon bewiesen, dass sie über die Geburtsstadien hinaus Bestand haben. Dennoch muss sich das Miteinander immer wieder neu behaupten. Bei M. DuMont Schauberg, dem Unternehmen, dem ich angehöre, konnte ich Beobachtungen anstellen und Erfahrungen aufnehmen, die ich in derartigen Gesellschaften für essenziell halte. Der Verlag, seit 1736 im Familienbesitz, wird nunmehr in zwölfter Generation von zwei gleichberechtigten Eigentümerfamilien geführt.

Ein Vorteil dieses Firmentyps, die geringere Bedeutung von familiären Emotionen, kann auch ein Nachteil sein. Gewiss, die operativ tätigen Vertreter der beiden Stämme sind in der Regel nicht mehr zusammen im Sandkasten aufgewachsen. Sie verhalten sich pragmatisch – Rivalitäten wie unter Brüdern gibt es zumeist nicht. Mein Partner im operativen Geschäft, Kons­tantin Neven DuMont, ist mein Vetter dritten Grades. Natürlich kennen wir uns von Kind auf; eine Rivalität konnte sich aufgrund einer natürlichen Distanz aber nie aufbauen. Gleichzeitig geht damit die Chance der Brudergesellschaft, Konflikte auf kurzem Weg bei einem Schluck Wein oder beim sonntäglichen Kirchenbesuch direkt auszuräumen, oftmals verloren.

Bei Zwei-Stammes-Firmen muss daher anstelle der starken informellen Beziehung ein weitgehendes und gelebtes Regelwerk treten. Doch auch hier lauern Fallstricke. Die Stammespatriarchen neigen gelegentlich dazu, ihr Regelwerk vererben zu wollen. Das kann gefährlich werden. Jede neue Generation muss die Möglichkeit erhalten, die Spielregeln ihres Miteinanders veränderten Zeiten anzupassen, sie zu modernisieren. Dieser Frage kommt natürlich eine besondere Rolle zu, wenn in einem Stamm der Generationswechsel vollzogen ist, im anderen noch nicht.

In jedem Fall ist es von großem Nutzen, wenn Zwei-Stammes-Gesellschaften über sensible Aufsichtsgremien mit unabhängigen familienfremden Personen verfügen. Diese können im Notfall als Korrektiv und Puffer agieren. So haben wir in unserem Verlag festgelegt, dass der mehrheitlich von familienfremden Mitgliedern besetzte Aufsichtsrat in operativen Pattsituationen die Entscheidungskompetenz besitzt.
Aber Vorsicht! In Familienunternehmen müssen die Externen in solchen Gremien so ausgewählt sein, dass sie sich nicht als verkappte Kapitaleigner gerieren.

Die goldene Regel der Führung, „Es kann nur einen Kapitän auf dem Schiff geben“, ist in diesen Unternehmen außer Kraft gesetzt. Es muss eher das Motto „Leben und Leben lassen“ gelten. Jeder Stamm und seine operativ Ver­antwortlichen besetzen klare Felder und agieren in ihren Aufgabenbereichen frei. Im täglichen Umgang ist gegenseitiger Respekt ein Muss, auch das Bewusstsein, dass nur gemeinsam gehandelt werden kann, da das Vetorecht beide Seiten blockieren könnte.

Bei stabiler Ertragslage sollten unternehmerische Experimente beiden Stämmen erlaubt sein. Schwierig wird es, wenn das Geschäfts­modell in die Krise gerät. Bei einem Verlag wie dem unseren befindet sich das Kerngeschäft immer wieder im Umbruch. Wie reagieren, falls die Stämme die Bedrohung unterschiedlich einschät­zen? Hier ist die Konvergenz des „Wir“ entscheidend. Grundsätzlich gilt, dass beide Stämme das „Wir“ vor das „Ich“ stellen müssen. Rückfälle in das Anfangsstadium der Patriarchen-Gesellschaft werden in Zwei-Stammes-Unternehmen mit Argwohn und Misstrauen beäugt.

Um eine Balance der Interessen zu erzielen, darf kein Vertreter des einen Stammes formal Chef des Repräsentanten des anderen sein. Dies muss die Corporate Governance klar regeln. Denn wenn der eine Stamm die Spitzenposition im Aufsichtsgremium besetzt, der andere die in der Geschäftsführung, dann können doch wieder Emotionen die Überhand gewinnen – und dies tut keinem Familienunternehmen gut.

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