Finanzen + Vorsorge Clever finanzieren

Billigeres Geld, weniger Schulden, schlanke Bilanz: impulse zeigt, wie Sie neue Angebote der Banken, Leasing-Firmen und Investoren geschickt kombinieren. Und damit Ihr Unternehmen mehrfach stärken.

Markus Esser ist 34 Jahre alt und sein Leben gehört seit sechs
Jahren der Bank. Weil der Druckereichef dringend Geld für eine
neue Maschine brauchte, unterschrieb er damals als Sicherheit
für den Kredit eine Lebensversicherung. Eine Fehlentscheidung,
wie sich heute zeigt.

Denn die Maschine wird in den nächsten Wochen vorzeitig
durch eine neue Anlage ersetzt. Finanzierung und Versicherung
laufen aber erst in weiteren sechs Jahren aus. Will sich Esser
vorher aus den Verträgen herauskaufen, zahlt er kräftig drauf:
in Form von Steuern und Zinsen. „Wir haben früher viel zu
wenig darüber nachgedacht, wie wir Investitionen
finanzieren“, räumt Esser ein, der 2001 gemeinsam mit seiner
Frau Diana die Geschäftsführung im
väterlichen Betrieb übernommen hat.

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Tatsächlich stand die Finanzierung lange Zeit üblicherweise am
Ende unternehmerischer Entscheidungen – gerade in kleinen
Unternehmen: „Zuerst hat man die Investitionsentscheidung
getroffen und erst zum Schluss den Kapitalbedarf
gedeckt“, sagt Heinrich Degenhart, Professor für Bank- und
Finanzwirtschaft an der Universität
Lüneburg: „Weil man darauf vertrauen konnte, dass die
Hausbank die Finanzierung im Nachhinein
abnickt.“ Erste Wahl bei den Finanzmitteln waren Darlehen und
Kreditlinien.

Eine Menge neuer Finanzierungsoptionen

Diese Zeiten sind vorbei. Weil Banker ihre Kunden in Zeiten von
Basel II nicht mehr aus dem Bauch beurteilen können, sondern
zu Ratings nach harten Fakten verpflichtet sind, verweigern sie
auch guten Bekannten Kredite, falls dort Eigenkapital und
Sicherheiten fehlen. Andererseits tun sich eine Menge neuer
Finanzierungsoptionen auf, da die Geldhäuser mehr denn je mit
Kreditalternativen wie Factoring oder Mezzanine-Kapital um
Kunden im Mittelstand buhlen . Folge: Chefs, die weiter nach
Gefühl und nur auf Kredit finanzieren, leben gefährlich.

Wer dagegen seinen Kapitalbedarf strategisch angeht und die
neuen Möglichkeiten nutzt, optimiert nicht nur Kreditkosten,
sondern auch Steuerrechnung und Eigenkapitalquote. „Heute
unternehmen wir nichts mehr ohne einen Blick in die Bilanz“,
sagt etwa Diana Esser, die sich als gelernte Industriekauffrau
um finanzielle Fragen im Betrieb kümmert, „weil sich dadurch
schneller offenbart, ob sich eine Anschaffung überhaupt
rentiert.“

So investieren die Essers ihre Arbeitszeit nicht nur in
Diskussionen über die besten Ansätze für Werbung und
Vertrieb, sondern brüten auch über Liquiditäts- und
Bilanzeffekte verschiedener Finanzierungsformen. Rund ein
Drittel des Maschinenparks, den der Senior noch grundsätzlich
per Kredit gekauft hatte, wird mittlerweile geleast.

„Wir erleben auf breiter Front eine Wende von der reaktiven zur
proaktiven Unternehmensfinanzierung“, bekräftigt Bankexperte
Degenhart. „Bilanzanalysen liegen bei der Planung vermehrt
ganz oben auf dem Tisch des Chefs.“ Ein klares Argument für
Finanzierungen von Maschinen, Autos und Immobilien per
Leasing. Die Abkehr von der Strategie „Im Zweifel kaufen“ hat
bei der Druckerei Esser die Bilanzsumme reduziert, was
wiederum wichtige Kennzahlen wie die Eigenkapitalquote
verbessert hat.

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„Noch wichtiger ist, dass wir zusätzliche Finanziers gewonnen
haben“, sagt Diana Esser. Die neueste, fast 1,2 Millionen Euro
teure Druckmaschine, die in den nächsten Wochen in der Firma
eintrifft, hätte der 20-Mann-Betrieb ohne die frühe Suche nach
neuen Geldquellen gar nicht finanzieren können.

Wie eng unternehmerische Entscheidungen mit der
Finanzstruktur des Unternehmens verzahnt sein können, weiß
auch Daniel Wall. Der 40-Jährige trat Anfang des Jahres in die
Fußstapfen seines Vaters Hans Wall und übernahm den
Vorstandsvorsitz der Berliner Wall AG. Das
Familienunternehmen produziert mit rund 600 Mitarbeitern
Toiletten, Bushaltestellen, Kioske und andere „Stadtmöbel“ und
vermietet Werbeflächen für Plakate und Info-Terminals. Vor
fünf Jahren hatte der fast zehnmal größere französische
Konkurrent Decaux über Umwege 35 Prozent Anteile an der
Aktiengesellschaft übernommen.

Während der Vater den Gesellschafter gern wieder
herausgekauft hätte, verbrüdert sich sein Sohn nun mit dem
einst ungeliebten Partner. Beide gründeten eine gemeinsame
Tochter für den deutschen Werbemarkt. Die Partnerschaft
entspringt direkt der Wall’schen Bilanzlogik, stärker Eigenkapital
zu nutzen: Denn das Unternehmen hat extrem viel
Anlagevermögen. Allein die Stadtmöbel schlagen in der 108
Millionen Euro schweren Bilanz mit 45 Millionen Euro zu Buche,
annähernd noch mal so viel Vermögen steckt in Immobilien,
Maschinen, IT und Büroausstattung.

Das bindet gewaltig Kapital. Die Herausforderungen für die
Firma sind klar. Erstens muss sie die Fixkosten für Unterhalt
und Finanzierung hereinholen. Zweitens braucht sie
Finanzierungspartner, die bereit sind, sich langfristig zu
engagieren.

Die enge Beziehung zum französischen Wettbewerber soll Wall
Teile dieser bilanziellen Last nehmen: So rechnen die beiden
Partner damit, dass die gemeinsame Plakatvermarktung die
laufenden Erträge erhöht, weil ihr Flächennetz für Kunden
attraktiver wird. Zugleich verliert Wall auf dem Heimatmarkt
Berlin einen Konkurrenten. Und der Eigenkapitalinvestor
Decaux dürfte schon aus eigenem Interesse auch in
Krisenzeiten fest zur Wall AG stehen. „Eigenkapital und
ähnliche Finanzierungen erziehen Unternehmer zu größerer
Rationalität“, bekräftigt Jan von Hofacker, Geschäftsführer des
von Banken unabhängigen Kapitalgebers Buchanan Mezzanine
und zuvor langjähriger Banker. „Denn jeder Geldgeber achtet
auf den eigenen Einsatz – und will daher wissen, was mit
seinem Kapital geschieht.“

Offenheit erhöht den Spielraum

Eine These, die Finanzvorstand Stephan Hinrichs von Frosta
aus Bremerhaven bestätigen kann. Die Aktiengesellschaft, die
mit rund 1.200 Mitarbeitern Tiefkühlkost produziert, gehört zu
etwa 80 Prozent der Unternehmerfamilie. Weil Frosta
börsennotiert ist, wird Hinrichs ein Höchstmaß an Transparenz
aufgezwungen. In Quartalsberichten und Jahresabschlüssen
muss er viel mehr über die finanzielle Lage bei Frosta
veröffentlichen als die meisten Konkurrenten. Trotzdem ist er
vom Nutzen der Offenlegung überzeugt: „Jeder weiß sofort, wie
es um uns steht“, sagt Hinrichs.

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Das eröffnet neue Möglichkeiten. Neben Aktienkapital und
Krediten nutzt Frosta heute regelmäßig sogenannte ABS-
Finanzierungen. Dabei verkauft das Unternehmen, das vor
allem große Lebensmittelhändler beliefert, Forderungen aus
seinen Lieferungen gebündelt an Banken. Diese reichen sie
dann an Investoren am Kapitalmarkt weiter – die dank der
verordneten Offenheit wissen, woran sie sind. Das senkt Risiken
und Kosten. „Vor allem größere Firmen finden am Kapitalmarkt
viele günstige Alternativen zum klassischen Kredit“, weiß Martin
Blessing, im Commerzbankvorstand für die Firmenkunden
zuständig.

Um zu wachsen, wurde schließlich auch Christoph Hess zum
Finanzstrategen. Vor sieben Jahren stieg der Diplomkaufmann
als Controller in den väterlichen Betrieb ein, den
Außenbeleuchter Hess Form und Licht GmbH in Villingen-Schwenningen. Im vergangenen Jahr übernahm er das
Geschäft: „Wir waren jahrelang zweistellig gewachsen und
längst zum industriellen Produzent
en aufgestiegen“, erinnert
sich Hess. „Aber Firmenorganisation und Finanzierung sahen
noch aus wie im Handwerksbetrieb.“ Über Geld sprach man mit
den örtlichen Banken, der Vater haftete meist mit seinem
persönlichen Vermögen und Kredite wurden nach Kassen- und
Angebotslage zusammengestückelt.

Das Jahrzehnte gepflegte Bankennetz hielt nicht mehr

Als Hess und sein Vater dann die Produktion aus Baden-
Württemberg nach Sachsen-Anhalt verlegen und zugleich in die
USA expandieren wollten, hielt das Jahrzehnte gepflegte
Bankennetz nicht mehr. „Wir haben rund 13 Millionen Euro in
die neue Fertigung investiert“, sagt Hess. „Das hat Sparkasse
und Volksbank mit ihren Kreditlinien schlicht überfordert.“

Doch Hess machte aus der Not eine Tugend – und wälzte die
Bilanz des Vaters um: Zuerst holte er neue Banken ins Boot.
Dann verkaufte er die Firmenimmobilien, tilgte die
ungünstigsten Kredite und leaste die Gebäude zurück. Im
nächsten Schritt befreite er den Vater von der persönlichen
Verantwortung. „Ich habe mittlerweile bei allen Banken eine
Negativerklärung durchgesetzt, mit der sie auf den Rückgriff ins
Private verzichten“, sagt Hess. Zudem legte er einen
Genussschein auf: Das Wertpapier, das Anlegern Zinsen und
eine Beteiligung an Gewinnen verspricht, verkaufte er komplett
an einen Münchner Investor.

Vor drei Jahren unterzog er den Betrieb einem externen Rating.
So finanzierte er schließlich US-Aktivitäten über einen
Schuldschein – ein weiteres mezzanines
Finanzierungsinstrument, das ihm Fremdkapital ohne
Sicherheiten verschafft. Zum Jahresanfang 2007 folgte der
Umbau der GmbH in eine AG – spätere Eigenkapitalaufnahme
nicht ausgeschlossen. Hess: „Wer sich den Regeln des
Finanzmarkts stellt, öffnet sich neue Türen für
unternehmerisches Kapital.“

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