Finanzen + Vorsorge Die Latte gerissen

Banker knüpfen Kredite immer häufiger an Zusatzklauseln, die sogenannten Covenants. Wie Unternehmer das Kleingedruckte entschärfen. Und in ihrem Sinne gestalten.

Er war wohl zu optimistisch, das ist Rainer Hribar heute klar. Der Chef des Bauzulieferers VBH hatte 2007 einen Konsortialkredit mit mehreren Banken geschlossen. 100 Mio. Euro schuldete das schwäbische Unternehmen den Kreditinstituten – Altlasten. Nach harten Jahren am Rande der Pleite war der Baubeschlägegroßhändler endlich wieder auf Kurs: Das Auslandsgeschäft brummte, die Zeichen standen auf Wachstum, Hribar löste Kredite bei seinen Gläubigerbanken ab. Mit einer Kapitalerhöhung, einer Wandelanleihe und besagtem Konsortialkredit.

Doch Unternehmer Hribar hatte sich verschätzt. Als zwei Jahre später die Baubranche unter dem Druck der Wirtschaftskrise in die Knie ging, verstieß er gegen seinen Kreditvertrag: Die Fallstricke, die sich im Kleingedruckten verbargen, hatte er nicht beachtet. Schließlich verzeichnete seine Firma Rekordumsätze, als er bei der Bank unterschrieb.

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Wenn Optimismus teuer wird

Wenn Mittelständler wie Hribar größere Kredittranchen bei ihren Banken abrufen, vereinbaren sie mit ihren Geldgebern nicht nur Zinsen und Rückzahlungsmodalitäten. Die Finanzierungen sind inzwischen auch regelmäßig an bestimmte Bilanz- und Ertragszahlen gebunden. Banker sprechen bei den Nebenbedingungen von Covenants. Aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt, ist ein Covenant ein vertragliches Abkommen. Die Unternehmer schwören ihrer Bank, während der Kreditlaufzeit finanziell nicht über die Stränge zu schlagen, und geloben im Kleingedruckten des Kreditvertrags, bei bestimmten wirtschaftlichen Kennzahlen konkrete Unter- oder Obergrenzen einzuhalten. Das kann die Gesamtkapitalrentabilität sein, die Eigenkapitalquote, der Verschuldungsgrad oder der Gewinn. Banken setzen Covenants ein, um ihre Interessen gegenüber Kreditnehmern durchzusetzen und ihr Risiko zu begrenzen. Sie wollen die Kontrolle darüber behalten, wie Firmenkunden sich nach Vertragsschluss verhalten.

Reißt ein Unternehmen eine oder mehrere dieser Grenzen, vergeht die Feierlaune endgültig. Dann kann die Bank die Spielregeln für den Vertrag neu festlegen. Bekommt das Management seine Probleme nicht während einer Gnadenfrist in den Griff, darf das Kreditinstitut zum Beispiel höhere Zinsen verlangen. Im schlimmsten Fall kündigt sie den Darlehensvertrag. Dann droht Firmen nicht selten die Insolvenz.

So weit muss es nicht kommen. Was viele Unternehmer nicht wissen: Kreditverträge sind Verhandlungssache. „Covenants sind das Element in Kreditverträgen, bei dem Unternehmer ihre eigenen Interessen und Vorstellungen am wirksamsten einbringen können“, sagt Christoph Balk, Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PKF Fasselt Schlage. „Unternehmer müssen sich keine Standardklauseln von ihrer Bank aufdrücken lassen.“ Das Problem: Viele Firmenchefs behandeln das Thema stiefmütterlich, vor allem in Zeiten, in denen es immer nur bergauf geht: „Während der Wirtschaftskrise flogen den Unternehmern ihre Kreditverträge um die Ohren“, sagt Balk. Der Grund: „Oft wurden Klauseln als vermeintliche Formalia im Kleingedruckten einfach hingenommen.“

Auch Rainer Hribar hatte nicht genau genug hingeschaut. „Wir hätten ja nie geglaubt, dass ein Covenants-Bruch einmal ein Thema für uns wird“, sagt er. Als Anfang 2009 klar wurde, wie drastisch sein Geschäft in der Finanzkrise leiden würde, standen unangenehme Gespräche an. Schließlich einigte sich der Unternehmer mit der Bank: Der Kredit würde weiterlaufen, die Covenants an die neue Ertragssituation angepasst.

Im Gegenzug erhöhte die Bank die Marge: Die Finanzierung wurde deutlich teurer. Ein ärgerlicher Ausgang. Denn eigentlich war es dem Bauzulieferer während der Wirtschaftskrise trotz Umsatzeinbruch gar nicht allzu schlecht ergangen: Neue Kredite brauchte Hribar nicht, die laufenden Finanzierungen reichten aus. „Wenn man so will, sind wir inzwischen besonders gute Kunden für die Banken“, bemerkt Hribar trocken. „Wir kommen unseren Verpflichtungen pünktlich nach. Und zahlen zusätzlich noch Strafe für die Covenants-Brüche.“

Selbst wenn die Geschäfte deutlich schlechter laufen als bei VBH, zeigen die Geldgeber nur selten Interesse, Darlehen aufzukündigen. Schließlich gehen sie bei einer Insolvenz meist leer aus. Im Gegenteil: Sie versuchen alles, um genau das zu verhindern – zum Beispiel indem sie sich ins Geschäft einmischen. „Unternehmer können durch einen Covenants-Bruch sehr schnell sehr abhängig von ihren Banken werden“, warnt Olivier Weddrien, Geschäftsführer der Beteiligungsgesellschaft DZ Equity Partner. „Fair sind Covenants nur dann, wenn sie dem Unternehmer genug eigenen Handlungsspielraum lassen“, sagt er.

Vokabeltrainer
Die Wirkung von Covenants verstecken Banker oft hinter englischen Begriffen. Was Chefs bei typischen Klauseln erwartet:
Wer einen Cross Default vereinbart, lebt gefährlich. Kommt er Zahlungsverpflichtungen gegenüber anderen Gläubigern nicht nach, bricht er automatisch auch den Cross-Default-Vertrag.
Findet sich eine Change-of-Owner-ship-Klausel im Vertrag, dürfen Banken bei Übernahmen und Fusionen mitreden.
Auch Dividend-Constraint-Klauseln schränken mächtig ein: Reißt ein Unternehmen Vereinbarungen, bestimmt fortan die Bank, wie viel Dividende es gibt.
Per Pari-passu-Klausel oder Me-first-Rule verpflichten sich Schuldner, keine anderen Kredite aufzunehmen, die bei einer Pleite vorrangig wären.

Doch nicht alle Kreditinstitute begnügen sich damit. In ihren Giftschränken finden sich diverse „poison pills“: So können Banken über Treuhänder Vorgaben machen, was die Höhe der Investitionen betrifft beziehungsweise sie sogar komplett untersagen. Erinnert der Banker freundlich daran, dass zügig ein „Recovery Management“ einzusetzen sei, heißt das knallhart: Stellt einen externen Manager mit unserem Placet ein, der die Firma restrukturiert, oder wir kündigen. Geldgeber können Unternehmen auch zwingen, ihre Vorstandschefs rauszuwerfen, Dividenden zu beschneiden, Berater anzuheuern, Investitionen auf Eis zu legen oder Übernahmepläne in der Schublade liegen zu lassen.

„Change of Control“-Klauseln nennen Banken diese Giftpillen – Beschneidungen, die kein Unternehmer gern sieht. In einer Umfrage der Beratungsgesellschaft Roland Berger unter Bankern und Unternehmern gab jeder zweite Firmenchef an, sich durch Kredit-Covenants in strategischen Entscheidungen eingeschränkt zu fühlen – und zwar schon, bevor er die Latte reißt. Kein erstaunliches Ergebnis, denn die befragten Banken gaben ebenfalls zur Hälfte an: Verstößt ihr Kreditkunde gegen Vertragsbedingungen, behalten sie sich den Einsatz externer Experten vor. Sie schalten Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer, Anwaltskanzleien und Steuerberater ein.

Trotz solcher Gefahren: Unternehmer haben durchaus Chancen, Covenants in ihrem Sinne zu gestalten. Und sollten das unbedingt tun, sagt Claus Weiers, der die Ansprüche und Tricks beider Seiten kennt. „Es gibt Covenants wie Sand am Meer“, sagt Weiers und rät: „Unternehmer sollten sie exakt auf ihr Geschäftsmodell zuschneiden.“ Weiers war früher selbst Banker und saß bei vielen Kreditverhandlungen mit am Tisch. Heute trainiert er nicht nur seine früheren Kollegen in den Firmenkundenabteilungen der Banken darin, Kreditverträge zu verhandeln. Er gibt sein Wissen auch an Mittelständler weiter, die sich auf das nächste Bankgespräch vorbereiten wollen. „Banker legen bei langjährigen Kunden in Kreditverhandlungen nur ungern die harten Bandagen an“, sagt er. Unternehmer sollten das nutzen, um ihre Interessen von Anfang an vertraglich abzusichern. „Wer mit gut begründeten Vorschlägen für konkrete Covenants ins Bankgespräch kommt, dem werden Firmenkundenbetreuer sie kaum abschlagen.“

Aber welche Bedingungen sind die passenden? Das herauszufinden erfordert einen genauen Blick auf das eigene Geschäftsmodell und die Firmenbilanz. Wer kreativ ist, bringt hier seine bilanziellen Stärken ein oder stellt stärker auf branchentypische Kennziffern ab. Standardmaßzahlen wie Verschuldungsgrad oder Eigenkapitalquote entpuppen sich vielfach als ungeeignet.

Diese Erfahrung hat etwa Gerhard Witzany gemacht, dem Banken gleich beide Kennzahlen als Covenants in Kreditverträge geschrieben hatten. Witzany, Finanzvorstand der familiengeführten Spezialchemiefirma Nabaltec, ist mit den Klauseln alles andere als glücklich. „Wir sind seit 2008 auf Wachstumskurs, haben viel Geld in neue Produktionsanlagen investiert“, sagt Witzany. Allein im vergangenen Jahr steckte der Mittelständler 20 Mio. Euro in den Ausbau der Fabrik im bayerischen Schwandorf. Die fast unweigerliche Folge: Das Unternehmen musste Fremdkapital aufnehmen, um den Ausbau zu finanzieren – schon war das Covenant gerissen. Gleich zwei Jahre hintereinander konnte Witzany wegen der Investitionen die Kreditklauseln nicht einhalten. „Jedes Mal stiegen die Kreditmargen“, berichtet er und schimpft: „Die Banken wussten ja, dass wir in einer Wachstumsphase sind. Dennoch ist unsere Eigenkapitalquote nie unter 30 Prozent gerutscht.“ Das zeige, wie solide das Geschäft trotzdem immer gewesen sei. Die Banken, sagt Witzany, hätten an den Covenants-Brüchen vor allem verdienen wollen.

Zahlenwerk offenlegen

Frust, den man sich ersparen kann, wenn man eng mit den Banken zusammenarbeitet, sagt Thomas Sonnauer, Finanzchef von Alfmeier Präzision, einem Zulieferer für Elektro- und Medizintechnik. Er sieht Covenants nicht nur als Risiko, sondern auch als Chance. „Das sind die Leitplanken für meine eigene Finanzplanung. Sie schützen uns vor ungewünschten Eingriffen der Banken.“ Schließlich betätigen sich die Geldgeber im besten Fall als kostenlose Mahner und Kontrolleure für das Geschäft, wenn man ihnen genau die Daten liefert, die man im Unternehmen auch für das interne Controlling einsetzt.

So leitet Sonnauer jeden Monat die für ihn relevanten Zahlen an die Kreditinstitute weiter. Im Bericht enthalten ist immer auch eine Vorausschau, damit die Banker sich ein Bild davon machen können, wie sich kritische Kennzahlen in den nächsten Monaten entwickeln werden. Dieses Vorgehen ist zwar aufwendig, dafür bekommt Finanzchef Sonnauer regelmäßig eine externe Rückmeldung auf sein Zahlenwerk. Die Berichterstattung über die Unternehmensentwicklung, sagt Sonnauer, laufe letztlich nach seinen eigenen Bedingungen. Und nicht nach Spielregeln, die die Banken festlegen.

Bei den Kreditinstituten sind freiwillige Berichte gern gesehen und verbessern die Verhandlungsposition. Wenn Alfmeier Präzision ein Covenant verfehlt, sind die Folgen überschaubar. „In den Kreditverträgen haben wir genau festgelegt, was im Falle eines Bruchs geschieht.“ Man könne als Unternehmer durchaus sinnvolle Grenzen setzen – und verhindern, dass Daumenschrauben zu sehr angezogen werden. „Ich kann da nur klares und kompromissloses Verhandeln empfehlen“, sagt Sonnauer. Angenehmer Nebeneffekt: Wer seine Interessen als Unternehmer in Verhandlungen aktiv vertrete und sich nicht einschüchtern lasse, entwickle fast von selbst ein enges Verhältnis zur Bank. Und werde als Kunde auf Augenhöhe betrachtet.

Rainer Hribar vom Bauzulieferer VBH will das Thema Covenants in Zukunft ebenfalls systematischer angehen. Nach dem ersten Covenant-Bruch 2009 hatte er schließlich schon mal Lehrgeld in Form höherer Zinsen bezahlt – und doch war die Covenants-Falle Anfang dieses Jahres ein zweites Mal zugeschnappt. „Wir hatten zwar in Neuverhandlungen mehr Headroom für alle Kennzahlen vereinbart“, sagt Hribar, der sich inzwischen tief eingearbeitet hat in das Thema. Mehr Spielraum für geschäftliche Schwankungen waren möglich. Aber dann kam zur Finanzkrise auch noch ein extrem harter Winter, der die Baubranche in ganz Europa lahmlegte. Schon musste Hribar wieder am Verhandlungstisch Platz nehmen und erneut Lieferanten, Analysten und Geschäftspartnern erklären, dass sein Unternehmen trotz des Covenant-Bruchs, der öffentlich bekannt wurde, nicht in ernsthaften Schwierigkeiten sei.

Wieder musste der VBH-Chef bei den Zinsen draufzahlen. „Wäre der Covenants-Stichtag nur einen Monat später gewesen – wir hätten keine Probleme bekommen“, ärgert sich Hribar. Die Covenants seien auf das zyklische Baugewerbe schlicht nicht eingestellt gewesen, sagt er. „Außerdem waren wir ein zweites Mal zu optimistisch.“

In Kürze wird Hribar über Anschlussfinanzierungen für seine Kredite verhandeln müssen. Dabei wird ihn ab Januar ein neuer Finanzchef unterstützen, der den Neustart in Sachen Finanzierungsstrategie begleitet. „Unser bisheriger Finanzchef ist nicht wegen der Covenants-Geschichte gegangen“, stellt Hribar klar. „Aber ein dunkler Fleck auf seiner sonst weißen Weste war das natürlich schon.“

Der Neue soll bei den Kreditverhandlungen für die Anschlussfinanzierung von Anfang an darauf achten, dass die vereinbarten Verträge zum Geschäft passen. „Die Covenants sollen unsere Stärke, nämlich das gute Liquiditäts- und Working-Capital-Management, stärker berücksichtigen“, erklärt Hribar seinen Plan. Eines soll auf keinen Fall passieren: dass er die Latte noch einmal reißt.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 12/2010.

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