Finanzen + Vorsorge Vorsicht Berater?

Vorsicht Berater?

Vorsicht Berater?

Nur 16, 6 Prozent der Mittelständler holen sich regelmäßig Unternehmensberater ins Haus. Das ergab die repräsentative Studie "Mind-Mittelstand in Deutschland" von impulse. Der Grund für die Zurückhaltung: Die meisten Firmenchefs trauen den Consultants nicht. Sie sind ihnen zu jung und zu unerfahren, weil sich die meisten Berater nie in der Praxis bewähren mussten.

Unternehmensberater sind teuer, erzählen den Kunden nur das, was diese ohnehin schon wissen und Erfolge gibt es kaum, so in der Studie geäußerte Vorurteile von Firmenchefs. Damit liegen sie gar nicht mal so falsch. Nach einer Untersuchung des Bonner Instituts für Unternehmensberatung haben 56 Prozent der Beratungsprojekte nicht zu den gewünschten Erfolgen geführt. Lediglich fünf Prozent der befragten Führungskräfte bewerteten die Projekte als erfolgreich.

„Dennoch können externe Berater für Mittelständler durchaus sinnvoll sein“, sagt Andreas Padberg, selbst Unternehmensberater und Inhaber von Padberx International Strategy & Organization Consultants in München. „Vor allem, wenn kurzfristig Personal knapp ist oder vorübergehend außergewöhnliche Spezialkenntnisse fehlen.“ Im Umgang mit Beratern sollten Chefs kleiner und mittlerer Unternehmen aber einige Spielregeln beachten. Padberg, früher Associate Partner und damit im Führungsteam von Roland Berger Strategy Consultants hat aus seiner Erfahrung acht goldene Regeln zusammengestellt.

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  • Unternehmensberater nur für Sonderfälle
  • Die Spezialkenntnisse von Beratern nutzen Sie am besten, wenn Sie die Experten auf Probleme ansetzen, mit denen Ihr Unternehmen bis dahin noch gar nicht konfrontiert wurde. Zum Beispiel bei einer Unternehmensfusion oder Reorganisation. Eine solche tiefgreifende Veränderung findet in der Geschichte des Unternehmens so selten statt, dass kein Mitarbeiter das Know-how dafür hat. Ein Berater mit Erfahrung kann Sie hier vor groben Fehlern bewahren.
  • Bevor Sie also einen Berater einkaufen, wägen Sie ab, ob sich das Problem nicht mit eigenen Mitteln lösen lässt.

  • Nicht von großen Namen beeindrucken lassen
  • Die Qualität einer Beratung hängt im Wesentlichen von der Erfahrung der einzelnen Berater ab. „Dabei nehmen es viele große renommierte Beratungsgesellschaften manchmal nicht so genau mit der versprochenen und der tatsächlichen Erfahrung ihrer eingesetzten Berater“, weiß Andreas Padberg. Um die Auslastung ihrer Consultants zu sichern, werden häufig unerfahrene Hochschulabsolventen, im schlimmsten Fall sogar Praktikanten, kurzerhand als Experten ausgegeben und dem Kunden teuer in Rechnung gestellt.
  • Bevor Sie also einen Beratungsauftrag erteilen, überzeugen Sie sich persönlich von der Erfahrung jedes einzelnen Beraters, der zu Ihnen in die Firma kommt. Haben Sie Zweifel an deren Fachkompetenz, bestehen Sie darauf, dass man Ihnen im relevanten Themenfeld erfahrene Berater zur Verfügung stellt. Vertrauen Sie nicht nur auf den guten Namen des Beratungsunternehmens.

  • Achten Sie auf ausgewogene Kompetenz im Beraterteam
  • Verhandeln Sie über ein Beratungsprojekt, stehen Ihnen gewöhnlich in der Kunst der Selbstdarstellung geübte Berater gegenüber. Diese sind in der Consulting-Gesellschaft meistens Partner und verstehen es geschickt, ihren eigenen breiten Erfahrungsschatz hervorzuheben. Lassen Sie sich von diesen gewandten Verkäufern nicht aufs Glatteis führen. Denn diese erfahrenen Berater bringen sich nur selten in die Arbeit vor Ort ein.
  • Redet also bei der Angebotspräsentation nur der Partner und lässt seine untergeordneten Kollegen kaum zu Wort kommen, klären Sie, wie intensiv er sich in die Projektarbeit einbringen will. Bestehen Sie außerdem darauf, dass jedes einzelne Teammitglied seinen Beitrag zum Erfolg des Projektes darstellt. Haben Sie den Verdacht, dass das Beraterteam nicht halten kann, was der Partner verspricht, nehmen Sie diesen in die Pflicht: Entweder er stellt ein kompetentes Team zur Verfügung und arbeitet selber mit, oder er muss sich einen anderen Kunden suchen.

  • Der Berater muss Ihre Sprache sprechen
  • Die erste Lektion, die ein junger Berater lernt, ist sich und seine Ergebnisse uneingeschränkt als Erfolg zu verkaufen. Die Folge ist Beraterkauderwelsch. Gewöhnen Sie also Ihrem Berater von Beginn an seinen Hang zum Management-Fach-Chinesisch ab, wenn er mit Ihnen redet. Fragen Sie hartnäckig nach, wenn Sie nicht verstehen, was Ihnen der Berater gerade im Brustton der Überzeugung als „State-of-the-art Know how“ verkaufen will. „Die meisten Berater können durchaus verständlich reden“, sagt Andreas Padberg.
  • Erfolgsabhängige Vergütung vereinbaren
  • Nichts scheuen Unternehmensberater so sehr wie eine erfolgsabhängige Vergütung ihrer Projektarbeit. Angesichts einer Flop-Rate von knapp 56 Prozent verständlich. Zwar verkaufen Ihnen die Berater gerne die Vorzüge einer leistungsabhängigen Vergütung für Ihre Mitarbeiter, um die Lohnkosten zu senken. „Wird aber dieses Leistungsprinzip auf die eigene Arbeit angewendet, schwindet die Begeisterung merklich“, so Andreas Padberg.
  • Nehmen Sie die Berater deshalb von Anfang an in die Pflicht. Legen Sie zu Beginn des Projektes in einem Pflichtenheft detailliert fest, welche konkreten Einzelergebnisse vorliegen müssen und wie die Vergütung daran gekoppelt ist. Ist das nicht möglich, zum Beispiel bei Einführung einer neuen Organisationsstruktur, vereinbaren Sie alternative Zielgrößen. „Lassen Sie sich von dem Berater nichts anderes erzählen: Mit etwas gutem Willen können für die meisten Problemstellungen faire Zielgrößen vereinbart werden.“

  • Achten Sie auf einen konkreten Lösungsansatz für Ihr Unternehmen
  • Consultants lieben es die Ergebnisse eines früheren Kunden an zu passen und Ihnen diese in abgewandelter Form als neuen und speziell für Sie erarbeiteten Lösungsvorschlag zu verkaufen. „Lassen Sie sich so einen Standardansatz nicht andrehen“, warnt Andreas Padberg. „Ein Berater muss Sie durch Branchenkenntnisse davon überzeugen, dass er für Ihr Unternehmen eine überzeugende Lösung finden kann.“ Das ist besonders wichtig, wenn für die Lösung Ihres Problems ein Vergleich ausgewählter Kennzahlen mit denen Ihrer Wettbewerber sinnvoll ist. Akzeptieren Sie in diesem Fall keinesfalls anonyme Zahlen. „Häufig genug wird hier von Beratern geschummelt, dass sich die Balken biegen“, weiß Padberg.

  • Ihre Mitarbeiter müssen vom Berater profitieren
  • Berater lassen sich nur ungerne in die Karten sehen, wenn sie dem Kunden erklären sollen, wie sie das Problem gelöst haben. Gerade die großen Consultinggesellschaften spekulieren darauf, dass Unternehmer nicht allzu genau nachfragen. „Das Management-Fachchinesisch gehört dabei ebenso zum typischen Handwerkszeug wie das vor Selbstbewusstsein nur so strotzende Auftreten der Berater“, sagt Andreas Padberg. „Das soll aber nur davon ablenken, dass Unternehmensberater auch nur mit Wasser kochen.“
  • Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter von den Projekten profitieren und eine Chance bekommen, sich das methodische Know-how der Berater anzueignen. Von diesem Wissen kann Ihr Unternehmen auch später noch profitieren.

  • Berater müssen ihre Ideen umsetzen
  • Üblicherweise läuft es so: Nach Abgabe des Schlussberichts macht sich der Berater aus dem Staub. Umsetzen dürfen Sie als Unternehmer seine Ideen alleine. Die Folge: Das theoretische Beraterkonzept erweist sich als nicht tauglich für die unternehmerische Praxis. Oder unternehmenspolitische und personalbedingte Gründe sorgen für eine nur halbherzige Umsetzung.
  • Die Berater müssen deshalb die von ihnen entwickelten Konzepte in Ihrem Unternehmen auch umsetzen. Als Externer muss er weniger Rücksicht auf die Unternehmenspolitik nehmen und ist nicht gezwungen, Kompromisse einzugehen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolges.

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