Gründung Startup-Investor Klaus Hommels: Der Früheinsteiger

Klaus Hommels

Klaus Hommels© impulse/Norman Konrad

Von Skype bis Spotify: Wenn europäische Startups in die Weltliga aufsteigen, zieht auffällig oft ein unbekannter Rheinländer die Fäden im Hintergrund. Klaus Hommels kann dabei auch mal eine Nervensäge sein.

Klaus Hommels sitzt vor einem Geschäftstermin in der Lobby des Hotels Adlon und spielt mit seinem iPhone. „Gott gab mir dicke Finger, also sorry für die Tippfehler“ steht unter seinen E-Mails. In diesem Moment fliegen die dicken Finger außerordentlich beweglich über die Playlisten des Musikdienstes Spotify. „Hier, den Song habe ich durch meine Kinder entdeckt“, sagt er und stellt den Ton laut. „Toll, oder?“

Seine Begeisterung gilt nicht nur der Musik. 24 Millionen Mitglieder hat Spotify, jedes vierte zahlt für ein Premium-Abo. Das sechs Jahre alte Startup aus Stockholm – Marktwert rund drei Milliarden Dollar – ist in Europa und den USA erfolgreich, startete im April in acht weiteren Märkten von Mexiko bis Malaysia. Die Kunden können übers Internet auf Millionen von Liedern zugreifen. Spotify, das kommt von „to spot“, etwas entdecken, und ist eine der größten europäischen Erfolgsstorys im Internet. Eine, an der Klaus Hommels mitgeschrieben hat.

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Früher als alle anderen einsteigen

Der 46-Jährige steckte sein Geld schon in den Musikdienst, als der noch klein und weitgehend unbekannt war. Hommels sucht nach Ideen, die das Potenzial haben, Massen zu bewegen. Sein Geschäftsprinzip: früher als alle anderen einsteigen. Meist mit einer sechsstelligen Summe, für die er mal mehr, mal weniger Anteile bekommt. In der Regel geht es um einige Prozente – wenn aus dem Startup ein Milliardenunternehmen wird, lohnt sich das. Später kommen weitere, größere Investoren hinzu, die die Expansion finanzieren. Die müssen im Verhältnis schon deutlich mehr bezahlen.

Ein sonniger Morgen in Zürich. Hier lebt Hommels seit Jahren mit der Familie. Seine schwedische Frau fühlt sich wohl in der internationalen Atmosphäre. Das Bürogebäude, in dem er arbeitet, verströmt den Charme eines Gewerbegebiets. Doch vor der Tür parken Porsche und Rolls-Royce. Der Fahrstuhl surrt nach oben in die fünfte Etage. Am Eingang hängt ein silbernes Schild, Lakestar steht darauf, der Firmenname. Als sich die schwere Tür öffnet, steht – „Tach!“ – Hommels dahinter und streckt die Hand zur Begrüßung aus. Es geht vorbei an einer Fensterfront, die sich die ganze Büroetage entlangzieht und den Blick freigibt auf den Zürichsee.

In Hom­mels Büro hängen lebens­große Porträts an der Wand, gemalt von Harding Meyer. Sie zeigen seine vier Kinder. „Um fünf bin ich hier raus und ab zur Familie. Habe noch keine erste Tennisstunde des Nachwuchses verpasst.“ Hommels macht Kaffee in der Küche und trägt ihn in den Konferenzraum, in dessen Mitte ein Holztisch steht, der gut in König Artus’ Tafelrunde passen würde. Am Kopfende hängen zwei schwarze Flachbildfernseher an der Wand für die Videokonferenzen. Von hier aus steuert Hommels sein globales Reich.

Er wusste schon als Teenager, dass er Investor werden wollte. Damals kaufte er mit Geld von Oma Puma-Aktien – und fuhr einen satten Gewinn ein. „Taschengeld für 20 Jahre, ich war begeistert.“ Mit 33 Jahren erfüllte sich Hom­mels den Traum von der Selbstständigkeit, obwohl er als Manager in Konzernen wie Bertelsmann und AOL gefragt war. „Als ich gesagt habe, ich verlasse jetzt die holzgetäfelte Ma­hagoni-Abteilung und mache etwas Eigenes, haben mich alle für bescheuert erklärt.“ Der Zeitpunkt – das Jahr 2000 – war tatsächlich katastrophal gewählt: Die New-Economy-Blase platzte, keiner investierte, keiner gründete mehr.

„Ich habe mich direkt in die Langzeitarbeitslosenstatistik katapultiert. Ich ging jeden Tag ins Büro und starrte die Wände an“, erinnert sich Hommels. Ganze drei lange Jahre hielt er sich mit Beraterjobs über Wasser. Zurück wollte er trotzdem nicht. Mehrfach lagen Jobangebote auf seinem Schreibtisch – Verträge, die Sicherheit, ein Gehalt, Urlaubstage versprachen. Hommels überlegte – und sagte jedes Mal ab.

Irgendwann kam endlich seine Chance: King, ein kleines Startup für Onlinespiele, heute einer der Marktführer. Über gemeinsame Kontakte kam er mit den Gründern ins Geschäft. Hom­mels half, die Spiele auf Internetportalen zu platzieren. Er nutzte sein Netzwerk und baute ein neues auf. Er tat das, was er bis heute macht: sich ans Telefon klemmen, verhandeln, nachhaken. Als King profitabel war, verkaufte Hommels seinen Anteil „für eine hohe Bewertung“. Welche Summe genau floss, sagt er nicht, wie bei allen Investments. Aber es sollte sein Befreiungsschlag werden.

Die Nervensäge ruft an

Damals entwickelte Hommels Prinzipien, an die er sich bis heute hält. Er achtet bei der Auswahl seiner Startups vor allem auf zwei Dinge: Die Größe des potenziellen Marktes – wie viele Menschen spricht ein Produkt an, sind sie bereit, dafür zu bezahlen, kann eine ganze Branche umgekrempelt werden? – und die Persönlichkeiten der Gründer. Er hat ein Händchen dafür, Macher zu erkennen – auch wenn sie noch keine Erfolge vorweisen können.

Lars Hinrichs hatte gerade eine Firma an die Wand gefahren, als Hommels ihm Geld für ein neues Abenteuer überwies. So entstand das Business-Netzwerk OpenBC, das heute Xing heißt, mit 13 Millionen Mitgliedern mehr als 70 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet und schwarze Zahlen schreibt. Hommels sah in Hinrichs ­einen akribischen Typen, der aus Fehlern lernt. Einen, der bedingungslos an sein Vorhaben glaubt und pedantisch Fehlerquellen ausschaltet. Das Scheitern zuvor bewertete Hommels nicht als Makel, sondern als Pluspunkt: „Wer schon mal pleite war, geht beim nächsten Mal behutsamer mit der Kohle um.“

Als Hommels einen Teil seines neu gewonnenen Vermögens ausgerechnet in Skype steckte, hielten ihn alle für verrückt. Ein Jahrzehnt ist das her. Damals stellten zwei skandinavische Software-Entwickler ein neues Programm ins Internet, man konnte damit telefonieren. Als Hommels das erste Mal von seinem Computer aus einen Freund in den USA anrief, erlebte er seinen Wow-Effekt. „Es war, als würden wir uns gegenübersitzen.“ Ein glücklicher Zufall: So gut wie in diesem Moment sollte die Sprachqualität von Skype die nächsten anderthalb Jahre nur selten sein. Wer weiß: Hätte es gerauscht und nachgehallt wie so oft in der frühen Phase, wäre alles vielleicht anders gekommen. Doch so war sich Hommels sicher: Das wird das nächste große Ding im Internet. Und so wurde aus Hommels, dem Investor, Hom­mels, die Nervensäge.

Zwei Monate lang telefonierte Hommels den Skype-Gründern hinterher. „Um zehn Uhr war Niklas-Zennström-Zeit“, erinnert er sich. Jeden Tag hinterließ er zumindest eine Nachricht auf der Mailbox des Skype-Gründers. Als der ihm endlich zuhörte, schlug Hommels einen Deal vor. „Ich helfe euch acht Wochen lang kostenlos. Wenn das nichts bringt, schickt mich nach Hause. Ansonsten will ich investieren.“ Es brachte etwas – Hommels stieg ein und bekam seine Anteile. Später kaufte Ebay das Unternehmen für 3,1 Milliarden Dollar, machte Nik­las Zennström sehr reich und Klaus Hommels ein bisschen. 300 Millionen Menschen nutzen den Telefondienst heute, das Wort „skypen“ steht im Duden. Es ist synonym geworden für „über das Internet telefonieren“. Rückblickend sagt Hommels: „Ich bin meist anderthalb Jahre früher dran als andere, das ist mein Glück.“ Andere würden sagen, es ist sein Talent.

Ein Mann wie eine Marke

Seither ist Hommels der Mann, der bei Skype mitmischte. Das hat ihn zur Leitfigur gemacht. Sein Name ist für andere Investoren ein Gütesiegel. „Dadurch dass er in so viele Marken­firmen wie Skype oder Xing investiert hat, ist er auch selbst zur Marke geworden“, sagt Kolja Hebenstreit vom Startup-Entwickler Team Europe. Das öffnet Türen: Als einer von wenigen europäischen Investoren konnte sich Hommels früh an Facebook beteiligen.

Was Hommels von vielen anderen Geld­gebern unterscheidet: Er sieht sich nicht als stillen Teilhaber, sondern als ausgelagerten Geschäftsentwickler. Er kümmert sich um die Strategie, berät die Gründer und schaut, dass die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt zusammenkommen. „Für ihn ist es wichtiger, die Firma erfolgreich zu machen, als noch das Letzte für sich herauszuholen. Das macht ihn zu einem angenehmen Partner – und damit letztlich erfolgreich“, sagt Uwe Horstmann vom Berliner Inkubator Project A. Während viele Frühphaseninvestoren ihr Geld wie mit der Gießkanne verteilen, geht Hommels gezielt vor, sucht sich seine Projekte genau aus. Schließlich ist es sein eigenes Geld. Kenner der Szene sagen, er habe eine außerordentliche Trefferquote.

Dennoch hat auch Hommels schon heftig danebengegriffen. Vor etwa 13 Jahren wollte er einen Lieferdienst für Lebensmittel aufbauen – ein Flop. Bis heute haben die Supermärkte kein tragfähiges Konzept für Onlinebestellungen gefunden. Auch Wunderloop, ein Startup für gezielte Onlinewerbung, war ein Debakel für den Investor. Bei DailyDeal wiederum stieg Hommels zu früh aus, um am großen Zahltag dabei zu sein: Google legte 114 Millionen Dollar für das deutsche Schnäppchenportal auf den Tisch. Aber am Ende hat er bislang viel mehr gewonnen als verloren.

Hommels, wie immer im Businesshemd, nie mit Krawatte, hängt mehr auf seinem Stuhl, als dass er sitzt. Seine rheinische Mundart mischt sich mit englischer Tech-Sprache. Er ist ein Analytiker, der die Ausgangslage sorgfältig untersucht und dann handelt. „Ich erzähle jetzt mal was, damit Sie meine Heuristik verstehen“, leitet er zu seinem Lieblingsthema über. Es geht um die Finanzierung von Startups in Europa und den USA. Seine These: In den USA fließt nicht nur insgesamt viel mehr Geld in die Web-Industrie, sondern auch in einzelne Firmen. Ein Startup in Kalifornien ist mehr wert als eines in Nordrhein-Westfalen. Konkurrieren die beiden miteinander, ist das amerikanische automatisch im Vorteil, weil es schneller wachsen kann.

Größer, schneller – und sensibler

Hommels Antwort darauf: Think Big. Ein Unternehmen müsse schnell genug eine kritische Größe erreichen, um im globalen Gerangel zu überleben. Ein Gegenbeispiel sei Studi-VZ. Das soziale Netzwerk habe mit seiner Beschränkung auf den deutschen Markt und Studenten gegen die Ressourcen von Facebook keine Chance gehabt.

Hommels sucht Geschäftsmodelle, die global ausgerollt werden können. Und zwar von jetzt auf gleich. Wie das geht, zeigten er und seine Partner mit einem weltweiten Netzwerk an Shoppingclubs („BrandsAlliance“). Das Konzept hatte sich in den USA und Frankreich bewährt – Hommels brachte es ab 2008 in die Türkei und Vereinigten Arabischen Emirate, nach Italien, Indien und Brasilien. Von Zürich aus steuerten sie Finanzierung und IT, vor Ort die Logistik. Vielerorts mussten ganze Lieferketten aufgebaut werden.

Gibt es ein Erfolgsgeheimnis? „Nein, aber deutsche Gründlichkeit, gepaart mit Kultursensitivität gegenüber anderen Ländern hilft. Die Amerikaner können auch gut umsetzen, aber Kultursensitivität? Eher schwierig.“ Nach zwei Jahren waren die Deutschen überall die Nummer eins oder zwei im Markt. Inzwischen ist alles weiterverkauft.

Was für ein Tempo. Klaus Hommels holt Luft. Der Mann, der mit Leidenschaft Biografien großer Unternehmer wie Krupp und Quandt liest, erinnert sich an einen Ausflug. Im vergangenen Sommer war er mit den beiden klei­neren Kindern ins Westfälische zu einem Pferdehof gefahren. „Das Münsterland ist ja sehr unternehmerisch geprägt, all die Familien­unternehmen – teils jahrhundertealt –, die hatten alle viele Jahre Zeit, etwas aufzubauen. Erst im Radius von vielleicht hundert Kilometern, dann immer etwas weiter. Und das alles in der Muttersprache. Heute ist das anders. Heute bist du sofort global.“ Und noch etwas ist anders in seinem Metier, ganz anders als im alten Münsterland. „Wissen Sie, warum kein Internetunternehmen nach seinem Gründer benannt ist? Man gründet nicht, um das Unternehmen zu behalten.“

 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 06/2013
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