Management 30 Jahre Schreinerei Reß

In seiner ersten Ausgabe 1980 stellte impulse die Schreinerei der Familie Reß vor. Es gibt sie bis heute - weil alles anders gekommen ist als geplant. Jetzt übernimmt die nächste Generation.

Ein Foto mit gelbem Stich: Sie trägt einen geblümten Rock; er Bundfalten. „Ach Gott.“ Was die Jahrzehnte aus ihnen gemacht haben. Aus ihm! Sein Haar ist grau, sein Blick milde, er hat nicht mehr die Augen von früher, die des Wagemutigen, des Tatmenschen. Er hat heute die Augen eines Großvaters, eines allzu gütigen Patriarchen. Es ist Zeit abzutreten.

Sie hatten es fast vergessen, dieses Foto: ­Marianne und Roland Reß, am Anfang ihres Fabrikantenlebens. 30 Jahre ist das her. So viel ist geschehen, seit Herbst 1980, als impulse in der ersten Ausgabe ihr Geschäft vorstellte. Was sie damals erzählt haben. Alles, alles ist anders gekommen. Nur mehr den Kopf mögen die beiden schütteln. Und lachen, über den Artikel, über sich. „Was waren wir naiv. Unbedarft.“

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Das impulse-Foto zeigt die beiden mit ihrem damaligen Kompagnon, dem Architekten Oskar Herbert. Sie sitzen stolz vor Schränken, die aussehen wie aus der Zeit gefallen, bieder und futuristisch zugleich, eben so, wie manche Dinge in den 80er-Jahren ausgesehen haben. Mit diesen Schränken, mit Namen wie „Erika“ und „Winter“, hat alles angefangen.

„Zwei Männer und eine Frau verblüffen die Möbelbranche“, so hieß die Überschrift des Firmenporträts. „Aus einem Hobby machten fränkische Tüftler mit Sinn für solide Handwerksarbeit ein Geschäft, das zwei Millionen im Jahr bringt. Den Vertrieb organisiert die Frau.“

So wunderschön altbacken stand es da zu lesen. Und so wunderschön altbacken waren die Antworten der Tüftler. Nein, das Geschäft solle nicht mehr wachsen, verkündete Roland Reß. „Das kann ich eben noch überblicken. Da kann ich noch bei jedem Stück zupacken und dafür geradestehen.“

Die beiden kichern, schauen sich an. Aus den 40 Angestellten sind 120 geworden, aus den 2 Mio. D-Mark Umsatz deutlich mehr als 10 Mio. Euro. Die einstige Schreinerei Reß aus Bad Königshofen hat sich zur Manufaktur ­aufgeschwungen. Sie hat den Innenausbau ­gemacht in Bayerns Staatskanzlei und der Vorstands­etage von Hugo Boss, sie hat die Fifa ausgestattet und die Maritim Hotels. Das Geschäft mit der Innenausstattung hat sie aufgegeben. Heute baut sie nur mehr Möbel, teure Möbel, für Marken wie Walter Knoll, Rolf Benz und Zoom by Mobimex. Es ist einfach passiert im Laufe der Jahrzehnte; ohne großen Plan, ohne fernes Ziel. Ja, lange Zeit wussten Roland und Marianne Reß nicht einmal wirklich, was sie tun. Und doch haben sie vieles richtig gemacht.

Die 70er

Ihre Möbel-Geschichte beginnt Mitte der 70er-Jahre mit einem Teil, das heutige Augen doch ein wenig erschrecken mag: ein Spiegel namens „Lebensbaum“, ein Schnitzwerk mit runder Krone, umkränzt von Blüten, Blättern, Geäst und Schneeflocken – die vier Jahres­zeiten eben.

Gebaut hatte den Spiegel Oskar Herbert, ein Architekt, der nach Höherem strebte. Er sprach bei Roland Reß vor, dem Schreiner des Nachbarorts. Ob sich die Vier-Jahreszeiten-Spielerei nicht auch auf die Möbelwelt übertragen ließe. Und so fingen die beiden an zu werkeln, und

in den eckigsten Spanplattenzeiten bauten sie ­einen Schrank aus massivem Holz, mit rundem Schwung und vielen Schnitzereien, altväter­liches Handwerk: kein Nagel, keine Schraube, alles gefugt und geleimt, die Scharniere von Hand gedrechselt. Stolz waren sie, als der Schrank vor ihnen stand.

Sollte das der Beginn eines neuen Lebens sein? Würde Oskar Herbert, der Provinzarchitekt aufsteigen zum Designer? Roland Reß vom Schreiner zum Fabrikanten? Sie wünschten es so. Oskar Herbert, weil er ein Träumer war; Reß, weil sein Hauptgeschäft, der Innenausbau, eine riskante Sache war: Viel Arbeit musste er vorleisten, zahlte ein Kunde nicht, brachte es gleich die Existenz in Gefahr. Und so versuchten es die beiden einfach, bekannt machen wollten sie ihre Schränke, im ganzen Land, denn in der Heimat, am Oberlauf der fränkischen Saale, an der Grenze zu Thüringen, da würden sie nicht genug Kunden finden, die Tausende Mark für Möbel ausgeben.

Preispolitik mit dem Edding-Stift

Wir müssen auf eine Messe gehen, schlug Rolands Frau vor. Und so fuhren die drei nach Köln, ohne Geld, ohne Messestandplatz. Sie buchten ein Zimmer, in dem sie abwechselnd schliefen, im Hotel Drei Könige, ein Haus mit katholischem Namen, allein dass es im Rotlichtviertel lag.

Ein Freund der Familie, der Möbelunternehmer Karl Meyer, gab ihnen ein paar Meter von seinem Stand ab. Halb fasziniert, halb entsetzt sah er zu, wie sie ins Geschäft stolperten, wie sie am Stand rumnagelten, als alle anderen längst fertig waren. Wie sie leer guckten, wenn Kunden nach einem Vertreter vor Ort fragten. Wie sie ihren Lieferservice organisierten: „Äh, wir dachten, Sie holen die Schränke ab.“ Auch die Preispolitik war recht ungewöhnlich: Sie passte sich per Edding der Nachfrage an. Und die war gut.

Die Schränke waren ein Hingucker. Das Magazin „Schöner Wohnen“ kürte sie zu „Klassikern der Moderne“, das ZDF zu „Antiquitäten von morgen“. Und so kamen schnell neue Möbel hinzu, Kommoden, das Bett „Regenbogen“ und Schränke, Schränke, Schränke – einen allerliebst mit Herzchen darauf. Oskar Herbert nennt ihn heute einen Ausrutscher, er erinnerte die Kunden an ein Klohäuschen; eine Einschätzung, der Marianne Reß sogleich widerspricht: „Das war ein schöner Schrank, die haben das eben nicht verstanden.“ Und Herbert lächelt dankbar.

Freude waren sie nie, aber Geschäftspartner

Es ist fast rührend, die drei Alten heute zu sehen. Was macht das Geschäft, was machen 30 Jahre aus gemeinsamen Streitern? Es ist ganz anders, als man denkt. Nein, nie waren die drei enge Freunde, sie waren Geschäftspartner, Herbert bekam fünf Prozent Lizenzgebühr, ein paar Jahre lang, solange die Schränke sich verkauften.

Recht wenig haben sie sich in den Jahren ­danach gesehen, nicht so oft jedenfalls, wie sich Freunde treffen; und so treten sie sich fast schüchtern gegenüber, lächelnd, nickend. Sie siezen sich. Plaudern Belanglosigkeiten. Sie sind wie Tag und Nacht: Oskar Herbert, der Feingeist, der gerahmte Fotos seiner Entwürfe mitbringt und sagt, dass er die Möbelwelt verändern wollte, sie zurückbringen zu Handwerk und Tradition.

Dagegen die Reß‘, so sehr auf dem Boden, dass es selbst die Schwätzer im Ort zufriedenstellt: „Da gibt es keine Sperenzien“, sagen sie in der Dorfkneipe. Keine Sperenzien im Auftritt, Marianne trägt Esprit-Sonnenbrille, Rolands Mercedes hat 450 000 Kilometer auf dem Tacho; und keine Sperenzien im Geschäft. Die beiden wollten nicht wie Oskar Herbert die Welt oder wenigstens die Branche verändern, sie freuten sich einfach über diesen „Zufallstreffer“, mehr sei es ja nicht gewesen, diese Schrankidee, ein Glücksmoment, der Türen öffnete, sie ins Möbelgeschäft hineinbrachte.

Das Entscheidende ist später passiert – mit der Hilfe des befreundeten Möbelfabrikanten, der ihnen mit Tipps zur Seite stand; mithilfe des örtlichen Bankdirektors, der ihnen Mut machte und Geld gab, wo es heute niemand geben würde.

Schreiner bleib bei deinem Hobel

Die Reß‘ hörten bald auf, nach eigenem Design zu arbeiten. Schreiner bleib bei deinem Hobel, sagte sich Reß. Nichts verstand er von Markttrends und Marketing. Er verstand etwas von Holz, davon, wie ein Stamm zu wachsen hat; er verstand etwas vom Drechseln. Er konnte Schränke und Tische bauen wie wenige in Deutschland, und nur das wollte er tun, für andere, für große Firmen, die selbst die Pläne entwarfen, und so stieg er ins Fertigungs­geschäft ein, Mitte der 80er, in den Jahren, als sich Oskar Herbert aus dem Möbelgeschäft verabschiedete.

Die Jahre hatten Herbert seiner Illusionen beraubt, die Branche kennt keinen Anstand: Kunsthandwerk hat keine Chance; neue Ideen werden geklaut. Herbert hatte es satt, wie geschehen, fotografierende Spione auf Messen an den Füßen unter Betten rauszuziehen. Oder an Ständen Entwürfe zu bestaunen, die er vorher an eben diese Firma eingesandt hatte.

Noch heute, ein Vierteljahrhundert später, mischt sich Bitterkeit in seinen Blick, wenn er davon erzählt. Aber es liegt auch ein Lächeln darin. Stand nicht sein Name in den renommierten Fachzeitschriften? Und hat ihm sein ­bescheidener Ruhm nicht auch Aufträge als Architekt gebracht? Das hat sein Leben ver­ändert. Im Kleinen.

Mit der Bekanntheit kommen die Aufträge

Das Leben der Reß‘ änderte sich komplett. Auch ihnen brachte die neue Bekanntheit Aufträge. Wer solche Holzküchen baute, den wollte das Madison Hotel Hamburg als Innenausstatter. Und ein dänischer Konzern als Partner für Sideboards. Bekannte Marken gaben ihnen Fertigungsaufträge, Schönbuch, Zoom by Mobimex, WK Wohnen, Rolf Benz, Montis, Priel, Walter Knoll.

Reß‘ Möbel änderten sich im Design: wurden eckig und schick, Hochglanzlack, Lack, ­Fiberglas, Chrom. Businessmöbel eben, keine 80er-Jahre-Spinnerei mehr. Aus dem Spiel war Ernst geworden, aus der Nebentätigkeit das Kerngeschäft. In den 90er-Jahren sank der ­Anteil der Innenausstatterei am Geschäft auf 50, bis 2005 auf null Prozent. Vorbei die Zeiten des übergroßen Risikos.

Sicher, es gab Krisen, gab das Jahr 2000, als ein Vertriebspartner pleiteging, als sie ein Drittel ihres Umsatzes verloren. „Aber wir haben gekämpft. Neue Aufträge gefunden. Die Mit­arbeiter haben gekämpft“, sagt Roland Reß. 20, 25 musste er trotzdem entlassen. Die Familie jedes Einzelnen kannte er. Seine Leute, die ihm zum Geburtstag kleine Dinge schnitzten, die ihn Anfang der 90er-Jahre abgeschirmt ­hatten, doppelt gearbeitet, als ein Unglück die Familie heimsuchte, als die Reß‘ ans Aufgeben dachten. So furchtbar war die Zeit, dass Roland Reß heute noch nicht will, dass darüber geschrieben wird, dass ihm die Augen feucht werden, wenn seine Frau ein paar Worte darüber spricht. Er setzt seine Brille ab.

Alles bereit für die nächste Generation

Bald konnten die Reß‘ viele der Entlassenen wieder einstellen. Die Firma fing sich, 120 Leute sind sie nun. Ein Glück, dass Reß 1984 für wenig Geld ein Industriegelände gekauft hatte, das viel zu groß zu sein schien. „Der ist größenwahnsinnig geworden“, sagten sie im Ort. Heute stehen auf dem Gelände der Verwaltungsbau und zwei Hallen, 200 und 300 Meter lang, und immer noch ist genügend Platz für einen Parkplatz, ein Holzlager und für alles, was noch kommen mag.

Was das sein wird, entscheiden nicht mehr die Alten. Sicher, Tag für Tag kommen sie ins Büro, Marianne schaut auf die Buchhaltung, er nimmt jeden Baumstamm ab, versieht jedes Brett mit einer Qualitätsnummer; aber das Tagesgeschäft, Strategie, Marketing und Finanzen sind Sache des Sohns, Michael, ein Mann von 42 Jahren, geschult bei McKinsey.

2004 ist er eingestiegen. Die ersten zwei, drei Jahre haben sie sich die Geschäftsführung geteilt. Sie teilten sich die Kunden und Ver­antwortungen auf, stimmten sich einmal die ­Woche ab, und wenn es Probleme gab, half ihr Steuerberater als Moderator.

Der Sohn übernimmt

Doch es gab wenige Probleme. Bei Reß passierte, was selten passiert im Mittelstand: Der Vater steckte zurück, machte sich klein, um den Sohn größer zu machen. Und der Sohn? Er hält den Rücken gerade und das Kinn gereckt, er hat eine laute Stimme, die gern mal reinredet und den Vater verstummen lässt.

Roland Reß schaut dann rüber, mit stolzem Blick: Kann er nicht klug sprechen, sein Michael? Mit allerlei englischen Worten, mit klaren Argumenten und vielen, vielen Zahlenbeispielen. 130.000 Euro hat der Sohn der Firma mit einer seiner ersten Entscheidungen gespart, als er nämlich den Fuhrpark abschaffte, die Laster, die oft halb leer durch die Republik ­fuhren und dabei Sprit und Versicherung und Maut kosteten. Es war etwas, das dem Vater nie eingefallen wäre, allein schon wegen der Fahrer. Was sollte aus ihnen werden?

Für die meisten fand sich was. Und heute sagt der Vater zum Sohn: „Du hast ja recht gehabt.“ Vieles ist besser geworden, seit der das Geschäft führt, erzählt der Vater, es herrscht Glanz und Ordnung in den Werkhallen, vorbei die Zeiten, als der Alte es hinnahm, dass dieser oder jener Auftrag das Kehren verhinderte. Seit der Sohn da ist, ist alles sehr effizient: Es gibt ein Controlling und ein ERP-System. Und die Rechnungen gibt es in Englisch. Und die Broschüren leuchten in Hochglanz.

Auch der Ton, die Stimmung im Unternehmen haben sich verändert. Zum Vater kam ­jede Putzfrau, die eine Sorge hatte; wer zum Sohn will, sollte vorher schon mit dem Meister und Betriebsleiter über sein Problem geredet haben. Der Vater war Herz und Seele des Unternehmens, der Sohn ist Kopf und Motor.

„Manche Mitarbeiter haben mich in Windeln erlebt“, sagt Michael. „Da muss man sich Respekt erarbeiten.“

Die Ergebnisse, die Zahlen stimmen. Die Firma hat das allgemeine Krisenjahr gemeistert, sie wächst zweistellig. Inzwischen ist sie sogar ins Markengeschäft gegangen, hat die Firma Schönbuch gekauft, Marktführer für Garde­robenmöbel. „Das war strategisch wichtig. Es ­sichert uns einen Absatzkanal“, sagt der Sohn. Keine Freude klingt dabei durch, nun schicker Markenhersteller zu sein, einer, der Läden ­beliefert wie das Stilwerk in Hamburg. Nein, es war eine Vernunftentscheidung. Michael Reß ist ein Zahlenkopf. Ist so sehr Unternehmensberater, dass er sich wohl ohne großes Gefühl selbst wegrationalisieren würde.

Plan und Verstand. Und Bauchgefühl

Wie anders ist er doch als der Vater, der von sich sagt: „Ich bin ein einfacher Schreiner. Ich entscheide alles aus dem Bauch.“

Sollte der Alte einem Gründer einen Rat ­geben, nach 30 Unternehmerjahren, so würde er ihm empfehlen, so zu werden wie der Sohn, er würde sagen: Mach es nicht wie ich, nicht ­ohne Plan und Verstand.

Allein, wäre der Alte ein Mensch wie sein Michael, es hätte die Möbelfirma Reß nie ge­geben. Auch der Sohn weiß das ganz genau: „Wenn ich das damals gemacht hätte, ich hätte gerechnet und gerechnet und gesagt: Das Geld ist nicht da.“

Jede Zeit hat ihren Unternehmer.

Hier finden Sie die Original-Geschichte aus der ersten impusle-Ausgabe.
Aus dem Magazin
Diese Geschichte finden Sie in der impulse-Ausgabe 09/2010.

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