Management Aktionismus hilft nicht

Wer gegen schwere Krisen gewappnet sein will, muss die langfristige Stabilität, nicht den kurzfristigen Gewinn im Blick haben - in der Volkswirtschaft und im eigenen Unternehmen. Ein Plädoyer von Nicola Leibinger-Kammüller für vorausschauendes Handeln.

Der Begriff Turnaround ist hinter seiner Einfachheit durchaus vielschichtig: „to turn around“ oder auch „turn about“ verwendet das große Muret-Sanders- Wörterbuch nahezu synonym. Und es belegt die beiden Begriffe mit einem ganzen Feld von Bedeutungen: Da gibt es das völlig neutrale „umdrehen“ oder „sich umdrehen“, auf dichtem Fuß folgen kurioserweise die eher landwirtschaftlichen Begriffe des „Heuwendens“ und des „den Boden Wendens“. Das militärische „Kehrtmachen“ steckt ebenso in „turn around“ und „turn about“ wie das seemännische „auf Gegenkurs gehen“.

Und erst aus diesen handfesten, praxis- und vor allem lebensnahen Anwendungen kommt die übertragene Bedeutung von Turnaround im Sinne von Wende und Umschwung zustande, wie wir sie gern im wirtschaftlichen Zusammenhang verwenden. Wobei bemerkenswert ist, dass Turnaround in diesem wirtschaftlichen Kontext immer die Wende zum Positiven meint, während der ursprüngliche Begriff ja doch eigentlich nichts über die Richtung aussagt, wohin man sich umwendet.

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Seit jeher strahlen Wendepunkte eine absolute Faszination aus

Im wörtlichen wie im übertragenen Sinne ist mit Turnaround immer auch der Ort oder der Zeitpunkt gemeint, an dem eine solche Wende stattfindet. Das ist bezeichnend; seit jeher strahlen Wendepunkte eine absolute Faszination aus. Stefan Zweig hat solchen Momenten in seinen „Sternstunden der Menschheit“ ein literarisches Denkmal gesetzt. Er beschreibt „solche dramatisch geballten, solche schicksalsträchtigen Stunden, in denen eine zeitüberdauernde Entscheidung auf ein einziges Datum, eine einzige Stunde und oft nur eine Minute zusammengedrängt ist“.

Auch im unternehmerischen Umfeld gibt es diese dramatischen Wendepunkte. Wir bei Trumpf standen Ende 2008 an einem solchen Wendepunkt. Leider an einem Wendepunkt zum Schlechten. Buchstäblich von einem Tag auf den anderen brachen unsere Auftragseingänge ab. Ein leeres Orderbuch, und das über Tage hinweg – nach all den sehr erfolgreichen Jahren des deutschen Maschinenbaus fand hier ein grundsätzlicher Turnaround zum Negativen statt. Unsere Umsätze brachen je nach Geschäftsbereich um 30, 40 und mehr Prozent ein. Es gab einzelne Märkte, in denen wir in einigen Monaten ein Minus von 100 Prozent hatten. Das ist eine euphemistische Formulierung dafür, dass wir in bestimmten Ländern manchen Monat keine einzige Maschine verkauft haben! Insgesamt fiel unser Umsatz innerhalb von zwei Geschäftsjahren von 2,1 Mrd. auf 1,3 Mrd. Euro – ein Minus von 40 Prozent.

Handlungsfähig bleiben ist in schwierigen Zeiten das A und O

Wir wussten: Handlungsfähig bleiben ist in schwierigen Zeiten das A und O. Deshalb sicherten wir uns schon sehr früh, gleich zu Beginn der Krise, bei unseren Banken lang laufende Kreditlinien. Vor allem stockten wir als Eigentümerfamilie das Eigenkapital deutlich auf. Ohne Not, ohne dass uns die Banken irgendwie dazu gedrängt hätten. Unsere ohnehin schon ansehnliche Eigenkapitalquote stieg von 48 auf 53 Prozent.

Zum Vergleich: Im Durchschnitt der deutschen Maschinenbaubranche liegt die Quote bei rund 34 Prozent. Dass wir als Familie 75 Mio. Euro zusätzlich ins Unternehmen investiert haben, war auch als Signal gemeint: als Bekenntnis gegenüber unseren Mitarbeitern und auch nach außen, dass wir an die Stärken von Trumpf glauben.

Hinter der hohen Eigenkapitalquote steht noch ein anderer Gedanke: Je mehr Fremdkapital im Unternehmen steckt, desto mehr fremde Akteure wollen über das Wohl und Wehe des Unternehmens mitreden – seien es Banken, seien es Investoren. Wir als Familienunternehmen sind in der Vergangenheit immer dann am besten gefahren, wenn wir unabhängig waren. Letztlich war dies auch mit eine Grundlage dafür, dass wir mit weniger Problemen und Schmerzen durch die Krise gekommen sind als andere.

Wir haben weiter ein Kostensenkungsprogramm gestartet, mit dem wir in den beiden Krisenjahren jeweils ungefähr 60 Mio. Euro einsparten. Praktisch alle Projekte standen auf dem Prüfstand: Gleich zu Beginn der Krise haben wir zudem unsere Produktion heruntergefahren.

Entlassungen wollten wir um jeden Preis vermeiden

Eine der Lehren aus der großen Krise des Maschinenbaus zu Beginn der 90er-Jahre war, dass wir so flexibel wie möglich werden mussten. Das bezieht sich auf Materialströme und Logistik, aber vor allem auf Arbeitskapazitäten: Unsere Arbeitszeitkonten waren aus den wirtschaftlich freundlichen Zeiten so gut gefüllt, dass wir bis weit ins Frühjahr 2009 hinein erst einmal diese Konten abbauen und so unsere Stammbelegschaft an Bord halten konnten.

Entlassungen wollten wir um jeden Preis vermeiden – aus Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern und aufgrund eines wirtschaftlichen Arguments: Wenn es nach der Krise wieder aufwärtsgehen würde, hätten uns unsere gut ausgebildeten Mitarbeiter gefehlt. Nach den Erfahrungen früherer Krisenzeiten wussten wir: Wenn Spezialisten einmal weg sind, sind sie weg. Wir waren während der Krise jedenfalls sehr froh, dass der Gesetzgeber die Möglichkeiten der Kurzarbeit erweitert hat. Das hat vielen Unternehmen geholfen – auch uns.

Wichtig war auch eine klare und enge Kommunikation. Bei Trumpf führen wir jeden Monat sogenannte Mitarbeiter-Informationsgespräche. Von der Geschäftsführung über die Führungskräfte bis zu den einfachen Mitarbeitern werden alle im Haus regelmäßig über die Lage des Unternehmens informiert. Also vor allem über die konjunkturelle Lage und über die Auftragseingänge.

Jetzt erst recht! Innovation ist Pflicht

Jeder Mitarbeiter hatte also ein realistisches Bild davon, wie es Trumpf ging und wie ernst die Lage war. Für uns war diese regelmäßige Information ein unverzichtbares Steuerungsmedium; dank dieser Gespräche war sehr viel Bereitschaft der Mitarbeiter da, mit der Geschäftsleitung an einem Strang zu ziehen.

Schließlich noch ein letzter, vielleicht entscheidender Punkt: Wir haben auch in den schwierigen Monaten deutlich mehr Geld in Forschung und Entwicklung gesteckt als der Durchschnitt der Maschinenbaubranche. Ein neues Forschungs- und Entwicklungszentrum zum Beispiel befand sich zu Beginn der Krise gerade im Bau. Unser erster Reflex war: Sofort stoppen! Doch nach einmal darüber schlafen haben wir gesagt: Jetzt erst recht! Innovation ist Pflicht; hier zu sparen wäre grundfalsch.

Auch in den schwierigen Jahren, als Geld wirklich knapp war, haben wir unsere Quote für Forschung und Entwicklung sehr hoch gehalten. Sie liegt ungefähr doppelt so hoch wie der Durchschnitt unserer Branche. Nur so können wir unserem Anspruch gerecht werden, unseren Kunden modernste und innovativste Maschinen anzubieten. Wir sind deshalb auch während der Krisenmonate bei allen Messen mit neuen, attraktiven Produkten angetreten – und haben die auch durchaus gut verkauft.

Es gibt also nicht nur Wendepunkte, die von außen auf uns fallen, die wir nicht beeinflussen können, ja die wir vielleicht nicht einmal wahrnehmen. Es gibt auch die vielen kleinen Wendepunkte, die jeder von uns mit gestalten und beeinflussen kann. Und die mit etwas Glück dazu führen, dass man dann auch den großen Bogen steuern kann. Wir bei Trumpf hatten dieses Glück. Jedenfalls haben all die kleinen und größeren Schritte dazu geführt, dass wir heute wieder auf dem Umsatzniveau von vor der Krise sind. Wir haben den Turnaround geschafft.

Ich würde mir dennoch wünschen, dass wir viel stärker als bisher eine Wahrnehmung dafür entwickeln, dass wir immer noch in einer Zeit der Wende und des Turnaround leben. Der Boom der Jahre 2010 und 2011 war zwar für uns alle sehr erfreulich und hat uns eine zeitweise sehr komfortable Situation im Windschatten der weltweiten Verschiebungen erlaubt. Aber spätestens seit der Euro-Krise, die ja eigentlich eine Schuldenkrise ist, merken wir, dass die schwierigen Zeiten noch lang nicht beendet sind. Mit den großen globalen Trends sind wir voraussichtlich noch über viele Jahre konfrontiert. Der langfristige Trend der Verschiebung der Märkte in Richtung Asien ist durch die Krise nicht gestoppt, sondern eher verstärkt worden.

Der Boom in Asien hat eine Kehrseite

Natürlich profitieren wir im Moment von dieser Entwicklung: China ist für unser Unternehmen inzwischen der drittwichtigste Absatzmarkt nach Deutschland und den USA. Der Boom in Asien hat allerdings eine Kehrseite. Etwas pointiert gesagt: Wir sind gerade dabei, uns durch unser Geschäft die Konkurrenz selbst heranzuziehen. Einerseits liefern wir mit unseren Maschinen die Muster, die kopiert werden können. Das ist aber das geringere Problem. Entscheidender ist, dass wir als Hersteller von Investitionsgütern mit unseren Produkten dabei helfen, ein Schwellenland technologisch aufzurüsten.

In China verlassen jedes Jahr Hunderttausende Absolventen die ingenieurwissenschaftlichen Fakultäten, in Deutschland liegen die Absolventenzahlen gerade mal im fünfstelligen Bereich. Ausbildungsstand, Denkweisen und Kreativität kann man zwar nicht unbedingt eins zu eins vergleichen; im Übrigen weiß auch niemand, welche Fragezeichen China noch drohen – angefangen beim Risiko platzender Blasen über soziale Probleme bis hin zu den wirtschaftlichen Auswirkungen des Bestrebens nach mehr politischer Teilhabe. Dennoch bleibt unter dem Strich die Sorge, dass uns allein schon wegen der schieren Größe Chinas auch in unseren bisherigen deutschen Kernkompetenzfeldern – und dazu zähle ich ganz gewiss die Fertigungstechnik – neue Konkurrenten erwachsen.

Womit können wir in 15 Jahren unser Geld verdienen?

Was also ist zu tun? Ich will nicht als Schwarzseherin nur düsterste Aussichten beschwören. Ganz im Gegenteil: Wir Schwaben sind geborene Optimisten und schauen nach vorn. Wir müssen die Frage beantworten: Womit wollen wir in 15 Jahren unser Geld verdienen? Womit können wir in 15 Jahren unser Geld verdienen? Für die vielen technologiegetriebenen Hightech-Unternehmen in Deutschland liegt zumindest die grundsätzliche Ausrichtung der Antwort völlig auf der Hand: Wir werden nie billiger sein können als die Chinesen – wir können aber sehr wohl bessere Produkte herstellen.

Grundlage dafür ist unser technologischer Vorsprung, unser Wissen und unser Erfindungsreichtum. Aus Sicht eines Unternehmens der Hochtechnologie wird der Industriestandort Deutschland dann eine gute Zukunft haben, wenn wir die Mitarbeiter in unseren Firmen zu Kreativität und zu Innovation ertüchtigen. Wir müssen die Frage beantworten, wie wir möglichst viel Wissen in unsere Firmen holen, es weiterentwickeln und es möglichst lang in unseren Firmen erhalten. Wir können es uns nicht leisten, „Humankapital“ brachliegen zu lassen. Weder gesellschaftlich noch als Unternehmen. Bildungsferne Schichten und hohe Schulabbrecherquoten sind nicht nur aus sozialpolitischer, ja aus menschlicher Sicht abzulehnen. In Zeiten des demografischen Wandels können wir uns rein wirtschaftlich gar nicht erlauben, Menschen nicht bestmöglich auszubilden.

Wir Unternehmen können an dieser Stelle durchaus mithelfen. Mit Schulpartnerschaften oder Langzeitpraktika engagieren sich ja schon sehr viele Betriebe auf diesem Gebiet. Allerdings habe ich den Eindruck, dass das Thema auf der Seite der Politik, ja gesamtgesellschaftlich nicht so im Vordergrund steht, wie es eigentlich stehen müsste. Bildung und Ausbildung sind das Megathema schlechthin, wenn es um die Zukunft des Industriestandorts Deutschland geht. Die Verbesserung von Schule und Ausbildung, von Wissenschaft und Forschung müssen wir wieder stärker in den Mittelpunkt unserer öffentlichen Diskussion rücken.

Das ist meine erste These zum Umgang mit den weltweiten Veränderungen und Wendepunkten, an denen wir stehen. Ich finde es für die Zukunftsfähigkeit unseres Landes wenig relevant, ob ein Minister seine Doktorarbeit abgeschrieben hat oder wie der Berliner journalistisch-politische Komplex sich an der Performance von Spitzenpolitikern einer bestimmten Partei abarbeitet. Aber die Frage, wie wir unsere Schulen und Hochschulen, genauer gesagt: unsere Schüler, Studenten und Absolventen bestmöglich unterstützen – die ist sehr wohl entscheidend für unser aller Wohlstand in 15 oder 20 Jahren.

Unglaubliche und geradezu skandalöse Ressourcenverschwendung

Aufgaben und Ansatzpunkte gibt es wahrlich genug, von besserer frühkindlicher Erziehung bis hin zum Senken der Abbrecherquote an Hochschulen. Dass zum Beispiel im Maschinenbau bis zu 40 Prozent der Studenten vor dem Examen ihr Studium abbrechen, ist erstens eine unglaubliche und geradezu skandalöse Ressourcenverschwendung, und zweitens bekommen wir so nie die Zahl von Ingenieuren, die die deutsche Wirtschaft dringend braucht. Wir können das nicht tolerieren.

Doch jenseits solcher konkreten Fragen brauchen wir noch etwas anderes – nämlich den politischen und vor allem auch wieder einen breiten gesellschaftlichen Willen dazu, dass Bildung sich lohnt. Bis weit in die 70er-Jahre hinein gehörte der Satz „Meine Kinder sollen es einmal besser haben als ich“ und vor allem der Gedanke des „Aufstiegs durch Bildung“ zum Konsens in unserem Land. Und heute? Ich wage zu bezweifeln, dass es immer noch so ist.

Wir können uns nicht leisten, junge Mütter und auch junge Väter zu verlieren

Zum Konzept, Wissen und Können unserer Mitarbeiter nicht brachliegen zu lassen, gehört auch die Frage, wie wir Arbeit passgenauer und maßgeschneiderter auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter ausrichten können. Wir können uns nicht leisten, junge Mütter und auch junge Väter zu verlieren, wenn die Kinder auf der Welt sind. Kooperationen mit Kindertagesstätten und Ähnliches, Elternzeit, Teilzeit, arbeiten im Home Office – all dies ist heute in vielen Betrieben „state of the art“.

Aber lassen Sie uns das doch weiterdenken. Warum soll man nicht flexible Arbeitszeitmodelle für unterschiedliche Phasen des Berufslebens konstruieren können? Der junge Ingenieur, der frisch von der Uni kommt, möchte vielleicht in erster Linie in seinem spannenden Job Bestätigung finden und auch gutes Geld verdienen – und dafür wäre er auch bereit, erheblich mehr als das tariflich vereinbarte Maß zu arbeiten. In einer späteren Phase des Berufslebens möchte der Mitarbeiter dann vielleicht zugunsten von Kindererziehung etwas kürzertreten; wenn die Kinder aus dem Haus sind, will er vielleicht gerade das Normalmaß von 100 Prozent arbeiten. Und später, zum Ende seines Berufs lebens, möchte er vielleicht seine Arbeitszeit wieder peu à peu reduzieren. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir zukünftig sehr viel stärker auf solche individuellen Bedürfnisse eingehen müssen – weil wir ansonsten viel Know-how verlieren werden.

Wir bei Trumpf führen gerade ein solches „lebensphasenorientiertes“ Arbeitszeitmodell ein. Ich bin mir bewusst, dass uns das erst einmal vor neue Schwierigkeiten stellt und sehr viele Abstimmungen und wechselseitige Rücksichtnahme erfordert. Wir können es uns aber – auch gesamtgesellschaftlich – nicht leisten, auf das Wissen und die Kreativität unserer Mitarbeiter zu verzichten. Mit mehr Flexibilität, bei Arbeitszeiten genauso wie bei Produktionsabläufen, können wir also – und das ist meine zweite These – Antworten finden auf die „Wendepunkte“, denen wir derzeit gegenüberstehen.

Die Krise hat uns gelehrt, dass wir überall dort Arbeitsplätze sichern und Kompetenz im Unternehmen halten konnten, wo wir flexibel waren. Ich möchte Unternehmen und Betriebsräte, Arbeitgeber und Gewerkschaften gern ermuntern, etwa die Möglichkeiten der Arbeitszeitkonten noch weiter auszubauen, wie dies ja im Moment auch schon vielerorts geschieht. Je größer der Puffer gegen Konjunkturschwankungen ist und je deutlicher sich Arbeitszeiten in diesem System verändern lassen, desto sicherer sind auch die Arbeitsplätze.

Wieder nachhaltig wirtschaften

Auch möchte ich eine Lanze dafür brechen, dass wir wieder nachhaltig wirtschaften. Mir geht es dabei keineswegs nur um den schonenden Umgang mit Ressourcen, der sollte sich bei sparsam wirtschaftenden Kaufleuten und in Kategorien von effizient denkenden Ingenieuren eigentlich von selbst verstehen. Vielmehr verstehe ich unter Nachhaltigkeit in erster Linie, dass wir eher die langfristige Stabilität im Blick behalten als den schnellen Gewinn. Was sichert dauerhaft unseren Erfolg? Das ist für mich die Frage, die wir beantworten müssen. Und zwar als Unternehmen wie als Volkswirtschaft.

Dass wir heute zum Beispiel die Rechnung dafür bezahlen, dass um des kurzfristigen Friedens im europäischen Haus willen bei der Einhaltung des Maastricht-Vertrags nicht so genau hingeschaut wurde – das hat für mich durchaus etwas mit mangelnder Nachhaltigkeit, mit mangelndem Langfristdenken zu tun. Dass im Bankensystem ganz offensichtlich – Stichwort UBS – immer noch oder schon wieder die Gier nach dem sehr schnellen Geld wichtiger zu sein scheint als dauerhafte Stabilität, das sollte uns sehr bedenklich stimmen. Selbst wenn die jüngsten Vorfälle nur die Folge davon wären, dass das Risikomanagement der Bank nicht gut genug funktionierte – auch dann wäre es das Gegenteil von nachhaltigem Wirtschaften.

Alles, was hilft, diese Ausschläge zu dämpfen, ist gut

Ich werde zornig, wenn ich sehe, dass an den Finanzmärkten anscheinend immer noch nicht die richtigen Lehren aus der großen Krise gezogen worden sind. Im täglichen Geschäft der Geldinstitute erleben wir schon wieder, dass reines Kurzfristdenken und reine Spekulation hochnervöse Ausschläge produzieren. Ausschläge, die früher oder später auch die sogenannte Realwirtschaft beeinträchtigen. Auch für die aktuelle steuerpolitische Debatte gilt: Alles, was hilft, diese Ausschläge zu dämpfen, ist gut.

Langfristiger Unternehmenserfolg, eher in Generation zu denken als in Quartalszahlen – da haben es Familienunternehmen sicher leichter als manches börsennotierte Haus. Insbesondere manchem Politiker wäre zu wünschen, dass auch er lernt, über die vier Jahre bis zur nächsten Wahl hinauszudenken. Zu einem solchen an Langfristigkeit ausgerichteten Denken gehört auch, uns selbst bei unserer täglichen Risikoabwägung immer wieder vor Augen zu halten: Nicht alles, was geht, geht auch gut!

Wir haben heute alle Chancen

Alle kennen wir die Risiken, denen wir in diesen Zeiten gegenüberstehen – von Währungsturbulenzen bis hin zu neuen Blasenbildungen. Wir kennen auch all die Aufgabenfelder, die wir dringend beackern müssen – von der Frage der Infrastruktur über die Rohstoff- und Energiesicherheit bis hin zur Flexibilisierung bestimmter Märkte. Vor allem aber wissen wir, dass uns in diesen bewegten Zeiten noch so mancher Turnaround bevorsteht und noch so mancher Wendepunkt.

Bei Stefan Zweig können die Momente des Turnaround, die „Sternstunden der Menschheit“, sowohl Augenblicke sein, in denen sich alles zum Guten und zum Erfolg wendet, als auch Momente eines großen Scheiterns. Ich meine, wir haben heute alle Chancen, viele unserer heutigen Wendepunkte zum Positiven, zum Besten für unser Land zu gestalten. Die Art und Weise, wie gerade die deutsche Wirtschaft die Wendepunkte der vergangenen Jahre und Monate genutzt und mitgeprägt hat, stimmt mich sehr optimistisch.

 
 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 11/2011
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