Management Bankers Liebling

Ob Nachfolger von Familie, Mitarbeitern und Investoren anerkannt werden, ist für Unternehmen überlebenswichtig. Gerade Geldinstitute haben hohe Ansprüche. Worauf es tatsächlich ankommt, haben Forscherinnen der WHU untersucht.

Als Astrid Hamker am 4. September 2009 auf das Firmengelände möchte, ist ihre Zugangskarte gesperrt. Ebenso das Firmenhandy und ihre E-Mail-Adresse. „Ich war vollkommen kommunikationsunfähig“, erinnert sich Hamker, die diesen Tag bis heute nicht aus ihrem Kopf bekommt. „Es ist schon eine ziemlich traurige Geschichte“, sagt sie, „wenn man als Familienunternehmerin aus seinem eigenen Unternehmen geschmissen wird.“

Abstract
Die WHU-Studie betrachtet fünf Kriterien, nach denen Familienmitglieder, Mitarbeiter und Banker die Legitimität eines Nachfolgers beurteilen. Ein Ergebnis: Bankern ist die Orientierung an Normen genauso wichtig wie den anderen Gruppen. Mehr Wert als die Familienmitglieder und Mitarbeiter legen sie indes auf die fachliche Qualifikation, weniger auf die soziale Kompetenz.

Einen Tag zuvor war sie entmachtet worden. Von ihrer eigenen Familie. Es gab eine Gesellschafterversammlung, die Hamker als Mitglied der Geschäftsführung der Piepenbrock Unternehmensgruppe abberufen hatte. Teilgenommen hatten außer Hamker selbst ihre beiden Brüder und die Mutter, die den an Alzheimer erkrankten Firmenpatriarchen Hartwig Piepenbrock vertrat. Mit ihrer Mehrheit wandten Mutter und Brüder sich gegen Hamker. Heute hält sie zwar immer noch Anteile an dem Unternehmen, das mit Dienstleistungen im Facility-Management einen Umsatz von 333 Mio. Euro erwirtschaftet. Doch in das operative Geschäft ist sie nicht mehr eingebunden.

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Rein formal betrachtet, sei an ihrer Abberufung nichts zu beanstanden, sagt auch Astrid Hamker. Schließlich habe mit der Gesellschafterversammlung das zuständige Gremium so entschieden. Doch war die Entscheidung auch im Sinne ihres Vaters? Hartwig Piepenbrock hatte sich 2000 aus dem aktiven Geschäft der Unternehmensgruppe zurückgezogen – und Hamker sowie ihre Brüder in die fünfköpfige Geschäftsführung berufen. Als der Vater zum Pflegefall wurde, sollte der Beirat, so war es sein Wunsch, zu einem Kontrollgremium aufgewertet werden. Genau das aber, sagt Hamker, wollten Mutter und Brüder verhindern. Weil sie dabei nicht mitgespielt habe, sei sie von ihnen aus der Geschäftsführung gedrängt worden.

Der Fall zeigt, aus wie unterschiedlichen Perspektiven man eine Nachfolgeentscheidung beurteilen kann. Ist es legitim, dass ihre Brüder noch in der Geschäftsführung von Piepenbrock sitzen, Astrid Hamker aber nicht? Immerhin hat die Mehrheit der Gesellschafter so entschieden. Auf der anderen Seite gibt es auch eine moralische Komponente, die Normen und Werte des Familienunternehmens.

Welche Kriterien also legt man zugrunde, um die Legitimität von Nachfolgern zu beurteilen? Und wie wichtig sind diese Kriterien den verschiedenen Stakeholdern eines Unternehmens, also zum Beispiel Familienmitgliedern, Banken und Mitarbeitern?

Sabine Rau und Veronika Rettenmeier von der WHU in Vallendar haben diese Frage untersucht. Die Legitimität eines Nachfolgers, sagt Rettenmeier, sei für Familienunternehmen „oft überlebenswichtig“. Dennoch sei die Frage, wodurch diese Akzeptanz bei unterschiedlichen Anspruchsgruppen des Unternehmens entstehe, bisher kaum untersucht. Eine Forschungslücke also. Um diese Lücke zu füllen, unterschieden Rau und Rettenmeier zunächst vier unterschiedliche Dimensionen von Legitimität:

1. Normative Legitimität: Der Nachfolger orientiert sich an den Normen und Werten des Familienunternehmens, fühlt sich dessen Kultur verpflichtet.

2. Pragmatische Legitimität: Hohe fachliche Qualifikation, also eine entsprechende Ausbildung und Berufserfahrung, zeichnet den Nachfolger aus.

3. Regulative Legitimität: Alle relevanten Gremien im Unternehmen haben der Nachfolge zugestimmt, also etwa die Gesellschafterversammlung.

4. Kognitive Legitimität: Der Nachfolgeprozess ist transparent verlaufen, der Kandidat nicht plötzlich und unerwartet aus dem Nichts aufgetaucht. In den Interviews mit Unternehmern, Bankern und Mitarbeitern, die sie im Vorfeld der eigentlichen Studie führten, stellten die Forscherinnen fest, dass diese vier Dimensionen in der Praxis tatsächlich eine große Rolle spielen. Immer wieder aber fielen auch Sätze, die sich auf die sozialen Qualitäten des Nachfolgers bezogen: Das müsse „ein charismatischer Führer“ sein, einer, der „die Leute mitnehmen“ könne, der „keine Allüren“ habe. Rau und Rettenmeier nahmen deshalb noch eine weitere Dimension von Legitimität in ihre Studie auf:

5. Relationale Legitimität: Der Nachfolger verfügt über eine hohe soziale Kompetenz, ist offen und umgänglich und kann motivieren.

Um herauszufinden, wie wichtig diese verschiedenen Formen von Legitimität den Familienmitgliedern, Mitarbeitern und Bankern sind, bedienten sich die Wissenschaftlerinnen der Policy-Capturing-Methode . Sie entwarfen 16 fiktive Nachfolgertypen, bei denen die unterschiedlichen Dimensionen jeweils hoch oder niedrig ausgeprägt waren. Dann legten sie diese verschiedenen Szenarien insgesamt 107 Stakeholdern vor. Die größte Gruppe bildeten die Banker . Die Befragten sollten auf einer Skala von null bis sieben angeben, wie wahrscheinlich es ist, dass sie das Unternehmen mit einem solchen Nachfolger weiterhin unterstützen.

Ein Beispiel: In Szenario sechs sind beim fiktiven Nachfolger alle Legitimitätsformen stark ausgeprägt – bis auf die soziale Kompetenz. Banker unterstützten das Unternehmen weiterhin mit einer hohen Wahrscheinlichkeit. Im Durchschnitt gaben sie den Wert 5,4 an, bei den Mitarbeitern lag er bei 4,8, bei den Familienmitglieder bei 4,2. Ein Indiz dafür, dass ihnen die relationale Legitimität, also die soziale Kompetenz, wichtiger ist als den Bankern.

Natürlich hatten die beiden Wissenschaftlerinnen Hypothesen, wie die Ergebnisse ausfallen würden. Doch vor allem bei den Bankern täuschten sie sich. „Meine Vermutung war, dass ihnen die Orientierung des Nachfolgers an den Unternehmenswerten weniger wichtig ist als den Familienmitgliedern“, sagt Rettenmeier. Schließlich, so dachte sie, sei es doch maßgeblich die Unternehmerfamilie, die für die Werte und Normen eines Unternehmens steht – während die Banker eher ergebnisorientiert entscheiden. Von wegen. Die normative Legitimität ist den Bankern so wichtig wie der Familie oder den Mitarbeitern.

Wie ist dieses Ergebnis zu erklären? Frank Wiese ist Deutschland-Chef der Schweizer Privatbank Vontobel, die viele Unternehmerfamilien zu ihren Kunden zählt. Ob und wie die Nachfolge in einem Unternehmen geregelt ist, sagt er, sei „ein ganz wesentlicher Bestandteil der Kreditentscheidung, ähnlich wichtig wie etwa die Auftragslage oder die Liquidität“. Bei der Beurteilung eines Nachfolgers stehe „dessen Werteorientierung neben seiner Qualifikation als Manager an vorderster Stelle“. Das gelte „gerade bei Unternehmen mit einer langen Tradition“.

Wiese verlässt sich auch schon mal auf sein Bauchgefühl. „Wenn der Vater für seine Sparsamkeit bekannt ist, der Sohn aber im Ferrari vorfährt, weiß ich, der tickt ganz anders.“ Es bestehe dann die Gefahr, dass er als Nachfolger „in- und außerhalb des Unternehmens kein Vertrauen gewinnt und ständig aneckt oder irgendwann ausbricht und die Nachfolge aufgibt“. Dass die Werte des Nachfolgers im Einklang mit der Firmenkultur stehen, ist für ihn deshalb keine nebensächliche Sozialromantik, sondern ein wichtiges Kriterium für den zu erwartenden Erfolg eines Unternehmens.

Trotzdem, auch das ist ein Ergebnis der Studie, unterscheiden sich die Banker in ihrer Beurteilung des Nachfolgers von der Familie und den Mitarbeitern. Sie legen besonders viel Wert auf die pragmatische und auf die regulative Legitimität, also darauf, dass der Nachfolger fachlich qualifiziert ist und die Gremien im Unternehmen zugestimmt haben. Das kann auch Wiese bestätigen. Er erzählt von mehrseitigen Formularen, in denen Banker ganz genau festhalten, wie der Prozess der Übergabe geregelt ist, über welche Ausbildung der Nachfolger verfügt und ob und wie lange er schon im Unternehmen tätig ist.

Die Methode: Policy Capturing
Entscheidungen in Echtzeit beobachten – das ist die Stärke hypothetischer Szenarien
Die Policy-Capturing-Methode kommt in der Wissenschaft vor allem dann zum Einsatz, wenn es um die Frage geht, wie Menschen Entscheidungen treffen. Den Befragten werden hypothetische Szenarien vorgelegt, innerhalb derer sie ein Urteil fällen sollen. Im Fall der Legitimitätsstudie von Rau und Rettenmeier wurden ihnen potenzielle Nachfolger präsentiert, die die verschiedenen Legitimitätsformen ganz unterschiedlich erfüllen. Die Befragten sollten auf einer Skala von null bis sieben angeben, wie wahrscheinlich es sei, dass sie das Familienunternehmen mit diesem Nachfolger weiterhin unterstützen. Im Gegensatz zu qualitativ geführten Interviews, bei denen man im Nachhinein versucht, die Gründe für eine real getroffene Entscheidung herauszufinden, erlaubt die Policy-Capturing-Methode eine Beobachtung in Echtzeit. Der größte Vorteil ist, dass die Befragten sich nicht erinnern müssen, wobei sich leicht Fehler einschleichen, sondern man ihr Verhalten in einer fiktiven Situation direkt beobachten kann. Die größte Gefahr der Methode ist, dass die hypothetischen Szenarien unrealistisch ausfallen. Um das zu verhindern, haben die Wissenschaftlerinnen im Vorfeld der Studie mehrere Experteninterviews geführt, um sicherzustellen, dass die Entscheidungssituationen tatsächlich praxisnah sind.

Je höher der Fremdkapitalanteil eines Unternehmens, sagt Studienautorin Rettenmeier, desto wichtiger sei es, dass der Nachfolger diesen Kriterien gerecht wird. „Ein Kandidat, der Kunstgeschichte studiert hat und vom Patriarchen an den eigentlich zuständigen Gremien vorbei durchgedrückt wird, ist den Banken schwer zu vermitteln.“

Wenige Unterschiede gibt es zwischen der Familie und den Mitarbeitern. Sie urteilen fast identisch. Für Rettenmeier, die selbst aus einem Familienunternehmen stammt, der holzverarbeitenden Rettenmeier Holding AG mit über 1450 Mitarbeitern, ist das ein schönes Ergebnis. „Offenbar sind sich Familienmitglieder und Mitarbeiter bei der Bewertung eines Nachfolgers weitgehend einig.“ Dass es zwischen ihnen Streit gibt, etwa weil die Familie einen Nachfolger will, die Mitarbeiter ihn aber rundherum ablehnen, ist laut Studie eher unwahrscheinlich. Beide Gruppen geben der relationalen Legitimität, also der soziale Kompetenz des Nachfolgers, mehr Gewicht als die Banker. Dafür spielen die pragmatische und die regulative Legitimität eine geringere Rolle. Die Orientierung an den Werten und Normen des Unternehmens ist ihnen, genau wie den Bankern, extrem wichtig.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass alle fünf Dimensionen wichtig sind – und die Differenzen zwischen den Gruppen eher im Detail liegen. Auch das ist eine wichtige Erkenntnis. Nur: Gibt es den perfekten Kandidaten überhaupt, der alle fünf Dimensionen der Legitimität erfüllt?

Jens-Jürgen Böckel hat seine gesamte Karriere in Familienunternehmen verbracht. Er war in Führungspositionen bei Henkel, Bahlsen, Werhahn und Schickedanz tätig. Heute ist der 69-jährige Geschäftsführer Finanzen bei der Unternehmensgruppe Tengelmann, die einen Umsatz von 11 Mrd. Euro erwirtschaftet. Er leitet sie gemeinsam mit den Brüdern Karl-Erivan und Christian Haub, die das Unternehmen vor zwölf Jahren von ihrem Vater übernommen haben. Damals kam auch Böckel als externer Geschäftsführer in das Unternehmen.

Sich im Zuge der Nachfolge Know-how von außen in die Firma zu holen sei ein Schritt, den viele Familienunternehmen mittlerweile gingen, sagt Böckel. Eine gute Lösung, glaubt er, denn den perfekten Nachfolger, der alle Dimensionen der Legitimität allein erfülle, gebe es in der Praxis kaum. Es sei daher sinnvoll, ihm einen familienfremden Geschäftsführer zur Seite zu stellen. „Gerade die pragmatische Legitimität“, sagt er, „kann so sehr gut kompensiert werden.“

Auch Autorin Rettenmeier ist überzeugt, dass fehlende Legitimität von Fremdgeschäftsführern kompensiert werden könne. „Ich kann mir vorstellen, dass das funktioniert.“ Wissenschaftlich untersucht wurde diese Frage ihres Wissens aber noch nicht. Eine neue Forschungslücke also. Rettenmeier wird sie selbst wohl nicht füllen, zumindest nicht in nächster Zukunft. Auch wenn sie sich den Weg in die Wissenschaft offenhalten möchte, zieht es sie nach der Promotion zunächst in die Praxis.

Im eigenen Familienunternehmen gibt es dafür eine klare Regel: Nachfolger sollen sich nach der Hochschule erst einmal in anderen Unternehmen beweisen. Veronika Rettenmeier muss sich ihre Legitimität als Nachfolgerin also erst noch verdienen.

Literatur
Sabine Rau, Veronika Rettenmeier: Successor Legitimacy in Family Businesses: Different Views on the Same, WHU Working Paper 2012.
Prof. Dr. Sabine Rau leitet das Intes Institut für Familienunternehmen der WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Davor war sie Professorin an der European Business School.
Veronika Rettenmeier promoviert am Intes Institut für Familienunternehmen der WHU. Davor studierte sie Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim.

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