Management Der auf den Schlauch setzt

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Andreas Bastin, Masterflex-Vorstandsvorsitzender

Andreas Bastin, Masterflex-Vorstandsvorsitzender© Dominik Asbach

"Perle im SDAX"? Von wegen. Als Andreas Bastin den Vorstandsposten bei Masterflex übernimmt, stellt er schnell fest: Die Firma ist ein Kartenhaus kurz vor dem Zusammenbruch. Dennoch gelingt ihm die Kehrtwende. impulse hat ihn dafür mit dem "Turnarounder des Jahres" ausgezeichnet. Ein Porträt.

„Manchmal“, sagt Andreas Bastin, „war mir elend zumute.“ Wenn sich Bastin bis tief in die Nacht mit Bankern und Beratern über Rettungspläne beugte, hieß es beim Abschied: „Das hat keinen Sinn mehr.“ Die Verluste seien zu hoch, die Schulden auch. „Es ist vorbei.“ In diesen Nächten wünschte sich Bastin, die Headhunter hätten damals jemand anders angerufen.

Was für ein Angebot! „Die Perle des SDAX“ hieß Masterflex damals. Der Hersteller von Hightech-Schläuchen für Luftfahrt-, Auto und andere Industrien machte 140 Mio. Euro Umsatz, beschäftigte 850 Mitarbeiter und wuchs schnell. Bastin sollte die Expansion weiter vorantreiben. Bis dahin war der promovierte Maschinenbauer der Geschäftsführer einer Bosch-Tochterfirma in Stuttgart. Die Familie wollte zurück ins Ruhrgebiet. Die Zentrale von Masterflex liegt in Gelsenkirchen, nicht weit von Unna, der alten Heimat. Alles passte also. Von wegen. Es dauerte nur Monate, bis Bastin erkannte: Masterflex ist ein Kartenhaus, ein zusammenbrechendes.

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Sollte das Unternehmen pleite gehen, würde er – nicht sein Vorgänger – dafür geradestehen müssen. „Da half alles nichts: Ich musste da durch“, erzählt Bastin. Anfang 2008 begann der Überlebenskampf. Drei Jahre dauerte die Rettung. „Es war ein tiefer Sumpf.“ Um zu erklären, was Masterflex an den Rand des Ruins brachte, schnappt sich Bastin einen Stift und skizziert die Unternehmensstruktur auf eine riesige Tafel. Die ganze Breite braucht er dafür. So wird klar: Masterflex war vom Umsatz her ein Mittelständler, doch die Strukturen waren komplexer als bei Milliardenkonzernen.

Seit dem Börsengang im Jahr 2000 war die Firma wild gewachsen, manches Jahr um 30 Prozent.
Nicht aus eigener Kraft, sondern durch Übernahmen. Schließlich sah Masterflex aus wie eine zusammengewürfelte Holding. Synergien zwischen den Sparten: so gut wie keine.
„Hinterher ist man immer schlauer“, sagt Bastin. Der 47-Jährige ist ein höflicher Mensch, will nichts Schlechtes über die Vorgänger sagen.

„Masterflex hatte ein Organigramm wie ein Weltkonzern“

„Vieles war einfach der Zeit geschuldet.“ Klar, die alte Firmenspitze habe sich schon etwas dabei gedacht, als beispielsweise ein Spezialist für Brennstoffzellentechnik teuer zugekauft wurde. Zukunftsbranche und so. Nur ist damit heute kein Geld zu verdienen.

70 Mio. Euro Schulden bei 13 Banken hatten sich angesammelt. Von fünf Geschäftsbereichen häuften vier Verluste auf. Nur das Kerngeschäft lief gut, ließ sich selbst von der Finanzkrise nicht beuteln. Die Hightech-Schläuche sind aus speziellen Materialien gefertigt, sodass Konkurrenten nur mit extrem hohem Forschungsaufwand aufschließen könnten – die Eintrittshürde in den Markt ist gewaltig. Die Schläuche halten Temperaturen von 1000 Grad aus, leiten gefährliche Chemikalien ab, sind unempfindlich gegen Metallsplitter, können ohne Schäden auch mal von einem Gabelstapler überfahren werden. Airbus verbaut die Schläuche zum Beispiel im Lüftungs- und Tanksystem des A380. Auch das Pentagon zählt zum Kundenkreis. Selbst im Weltall sind die Schläuche zu finden: in Raumtransportern für die ISS.

Damit verdient Masterflex ordentliche Renditen: Die aktuelle Marge liegt bei 14 Prozent vor Steuern und Zinsen. Andreas Bastin setzte deshalb auf eine radikale Rückbesinnung auf das Kerngeschäft. Das Ziel: zurück auf Los. Weg vom Konglomerat, hin zum Spezialisten für die Hightech-Schläuche.

Die Banken wollen den Stecker ziehen Bastin holte sich einen neuen Finanzfachmann in den Vorstand und heuerte Helfer an. „Masterflex hatte zwar ein Organigramm wie ein Weltkonzern, trotzdem war die Personaldecke an der Spitze dünn“, sagt Bastin. „Für die Restrukturierung hätte ich einen Stab an Spezialisten gebraucht – den wir aber nicht hatten.“ Gemeinsam mit Beratern, Sanierungsexperten und Anwälten arbeitete das Team daran, all die Sparten und Töchter abzutrennen, die Masterflex an den Abgrund gebracht hatten.

„Die Bräute waren hässlich“

Und die Banken zu befrieden. „Sie hätten den Stecker ziehen können“, sagt Bastin. „Es war knapp.“ Einige Institute wollten aussteigen. Eine fehlende Unterschrift, und Masterflex wäre Geschichte gewesen. Bastin nutzte die Chance, dass einige internationale Banken während der Finanzkrise nur noch raus aus dem deutschen Markt wollten und daher auf 40 Prozent ihrer Forderungen verzichteten. Die Banken, die an Bord blieben, verlängerten daraufhin ihre Kreditlinien, um den Turnaround zu finanzieren.

Dabei half auch eine Bürgschaft verschiedener Bundesländer. Sieben Institute verabschiedeten sich aus dem Kreis der Gläubiger. Die sechs anderen Banken räumten Bastin eine Schonfrist ein, um das Unternehmen neu aufzustellen.

Schläuche, Schläuche, Schläuche – so soll die Zukunft aussehen. Bastin streicht nun auf der Tafel eine Sparte nach der anderen durch, die er verkauft hat. Was hier mit einem schnellen Strich geht, hat in der Wirklichkeit Jahre gedauert. Es war ein zäher und teurer Prozess. „In der Krise war es unmöglich, vernünftige Preise zu erzielen“, sagt Bastin. „Wir hatten keine Zeit, die Bräute erst hübsch zu machen. Sie waren – ich muss es so sagen – hässlich.“

Dicota, Hersteller von Notebooktaschen, ging 2008 für knapp 14 Mio. Euro an die schwedische OSM Group. Angiokard Medizintechnik wurde im Jahr darauf von der Private-Equity- Gesellschaft Equitrust übernommen. Im April dieses Jahres fanden Clean Air Bike und Velodrive, zwei Anbieter von E-Bikes, neue Eigentümer: Die Private-Equity-Gesellschaft Triginta Capital stieg mit den Managern der Unternehmen ein, die fortan als geschäftsführende Gesellschafter agieren. Auch die vierte Tochter, Surpro, ist mittlerweile verkauft. Böse Zungen würden sagen: verramscht.

Was entscheidend für die Rettung von Masterflex war

Deshalb und weil die zugekauften Firmen von Anfang an viel zu hoch bewertet worden waren, ging die Abspaltung der Krisensparten mit hohen Abschreibungen einher: 41,7 Mio.
Euro zwischen 2008 und 2010, das entspricht fast dem Jahresumsatz im Kerngeschäft mit den Hightech-Schläuchen. Übrig ist noch die Brennstoffzellentechnik.

„Eigentlich ein Zukunftsmarkt“, sagt Bastin, „trotzdem können wir uns damit nicht verzetteln.
Das lenkt vom Kerngeschäft ab.“ Das Ergebnis der drei Jahre dauernden Sanierung ist schon jetzt zu sehen: Das Unternehmen schrumpfte von 140 auf 50 Mio. Euro Umsatz und von 850 auf 350 Mitarbeiter. Das Geschäftsjahr 2010 soll das letzte gewesen sein, das mit einem Minus abgeschlossen wurde.

2011 wird wieder ein Gewinn angepeilt, wahrscheinlich werden es rund 7 Mio. Euro vor Zinsen und Steuern. Endlich schwarze Zahlen, sagt Bastin erleichtert. Dass es wieder aufwärtsgeht, spüren auch die Mitarbeiter: Für alle gab es eine Art Rettungsbonus als Dank für die Loyalität zum Unternehmen trotz der erzwungenen Kurzarbeit in den Werken Gelsenkirchen und Halberstadt.

„Entscheidend für die Rettung von Masterflex in letzter Minute war das entschiedene Handeln“, sagt Hans-Jürgen Kirsch. Der Professor der Universität Münster leitet die Jury, die den „Turnarounder des Jahres“ ermittelt. „Bastin hat Masterflex ganz klassisch gesundgeschrumpft, indem er sich von den Verlustbringern trennte und das Kerngeschäft mit gezielten Investitionen stärkte.“ Außergewöhnlich sei, dass sich das Unternehmen von zwei Dritteln seines Umsatzes löste. „Das ist ein harter Schnitt. Masterflex ist nun ein ganz anderes Unternehmen als vor drei Jahren.“

Ein gesünderes Unternehmen. Und nicht nur das: „Jetzt fängt es an, so richtig Spaß zu machen“, erzählt Andreas Bastin. Deshalb lehnt er neue Jobangebote auch ab – Profisanierer will er nicht werden. Lieber wird er Unternehmer: Gemeinsam mit seinem Finanzvorstand Mark Becks hat er knapp fünf Prozent der Anteile übernommen. Ein Ankerinvestor – ein konservatives Family-Office – unterstützt seinen Kurs für die Zukunft und verhindert den Einstieg ungewollter Investoren. Feindliche Übernahmen durch Spekulanten muss Masterflex daher vorerst nicht fürchten.

Schrittweise soll nun das profitable Kerngeschäft ausgebaut werden. Auf neuen Märkten wie Russland und Brasilien sollen die Hightech- Schläuche ihren Wettbewerbsvorteil ausspielen. Ein Team für Marktanalyse ist dabei, weiteres Potenzial auszuloten. „Es gibt noch viele weiße Flecken auf der Landkarte“, sagt Bastin.

In sieben Jahren etwa will er wieder die Umsatzgrenze von 100 Mio. Euro überschreiten. „Wir wollen keine Börsenstory sein, wir wollen Substanz bieten“, trommelt der Vorstandschef für die Aktie, die vom Analysehaus Close Brothers Seydler im August auf „Buy“ heraufgestuft wurde. Masterflex ist wieder auf Wachstumskurs – diesmal aus eigener Kraft.

Zum sechsten Mal zeichnen BDO und impulse die besten Turnarounder aus, die – den Abgrund vor Augen – ihr Unternehmen beispielhaft aus der Krise geführt haben.
Die Gewinner
Gemeinsam mit der bDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zeichnet impulse seit 2006 Menschen aus, die ihr Unternehmen so aus einer Krise geführt haben, dass es dauerhaft im Markt bestehen kann. Der Preis für den „Turnarounder des Jahres“ wird in diesem Jahr an zwei Unternehmer vergeben: an Rudi Ludwig von SAFHolland (Kategorie: Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern) und an Andreas Bastin von Masterflex (Kategorie: Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern):
Die Jury
Wer den Preis „Turnarounder des Jahres“ erhält, entscheiden Christian Dyckerhoff (bDO), Martin Fischedick (Commerzbank), Albrecht von der Hagen (Die Familienunternehmer – ASU), Eberhard von Rundstedt (von rundstedt Hr Partners), Matthias Wittstock (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie) und Nikolaus Förster (impulse). Den Juryvorsitz hat Hans Jürgen Kirsch, Leiter des Instituts für Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung an der Westfälischen WilhelmsUniversität Münster.
Die Preisvergabe
Verliehen wurde der Preis im Rahmen der impulse-Konferenz „Strategien für erfolgreiche turn arounds“ am 26. September vor rund 200 Gästen in Berlin. Die Festrede hielt Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende der Geschäftsführung von Trumpf.

 
 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 10/2011
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