Management Die Rechner sind am Zug

Auch im Mittelstand sind die Herren der Finanzen heute nicht mehr nur Oberbuchhalter. Sondern ausgewiesene Strategen mit viel Entscheidungsmacht.

Stillstand hält Thomas Diezmann nicht aus. Während des Gesprächs schreitet er immer wieder den Konferenzraum ab, kommt vor lauter Elan aus der Puste, redet weiter. Der smarte Mittvierziger mit der George-Clooney-Frisur ist Finanzchef des Berliner Marketingdienstleisters Optivo und hat eine Agenda, die Pausen verbietet: Die Buchhaltung bekommt eine neue IT. Er baut das Berichtswesen um. Und ein Finanzplan für diverse Wachstumsprojekte soll auch noch her. Diezmann steht unter Strom.

Optivo handelt seit 2001 mit E-Mail-, SMS- und Fax-Newslettern. Großkunden wie die Deutsche Bahn, Germanwings, Tchibo und Henkel nutzen inzwischen Optivo-Software und Datenbanken, in den vergangenen zwei Jahren konnte der Umsatz um jeweils 50 Prozent gesteigert werden. So viel Erfolg wollten die Gründer Peter Romianowski und Ulf Richter offenbar nicht länger allein verantworten. Sie schufen eine neue Position im Unternehmen und holten im Mai 2010 den 43-jährigen Diezmann als „Head of Finance“ ins Haus.

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Auch im Mittelstand trägt der Herr der Zahlen immer öfter den weltläufigen Titel Chief Financial Officer, kurz CFO. Vorbei die Zeiten, als die Position des obersten Buchhalters noch „kaufmännischer Leiter“ hieß. Nicht ohne Grund. Der Job rückt näher an die Unternehmensführung. Eine Studie der Beratungsgesellschaft Deloitte zeigt, dass die Finanzchefs auch inhaltlich an Macht gewonnen haben. Die Vorstände und Eigentümer mittelständischer Unternehmen hätten erkannt, so ein weiteres Ergebnis, wie wichtig eine solide und strategisch ausgerichtete Finanzstruktur für die Geschäfte ist. Zudem stellen Banken immer höhere Anforderungen an die Organisation von Unternehmen, deren Projekte sie finanzieren.

Gründe für den Trend zum CFO gibt es viele: Globalisierung und technischer Wandel erfordern neue Konzepte, dazu kommen Standortverlagerungen und Zukäufe. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat die Aufgabenpalette noch vergrößert: Magere Bilanzen wollen aufgebessert und frisches Kapital für den nächsten Aufschwung besorgt werden. Ein Härtetest für jeden Zahlenmeister.

Wenn Mittelständler sich für einen CFO entscheiden, suchen sie nicht nur kühle Rechner mit Fach-Know-how. Die Deloitte-Studie zeigt: Unternehmer wollen Generalisten, die operative Erfahrung mitbringen. Neben den typischen Aufgaben wie Controlling und Finanzierung entwerfen CFOs inzwischen eigenständig Strategien, stimmen sich stärker mit anderen Abteilungen ab und kümmern sich teilweise auch um Personalfragen.

„Charisma und diplomatisches Geschick“

Christian Niederle, Partner der auf Mittelständler spezialisierten Finanzberatung Network Corporate Finance in Düsseldorf, bestätigt die wachsenden Anforderungen an den Beruf. Für ihn wurden die vergangenen Krisenmonate zur Qualitätsprüfung. „Die Zeiten, in denen derjenige den Finanzchef geben konnte, der mal zwei oder drei Jahre bei einer Bank gearbeitet hat, sind vorbei“, sagt Niederle. „Heute müssen CFOs gestandene Persönlichkeiten sein, die ein Unternehmen gegenüber Kreditgebern und Investoren souverän vertreten.“ Und wenn es darauf ankommt, anderen Geschäftsführern und den Eigentümern auch mal Kontra geben. „Charisma und diplomatisches Geschick“, sagt der Berater, seien mehr denn je gefragt.

Optivo-Finanzchef Diezmann beschreibt sich selbst als „Sparringspartner und Berater des CEO“. „Je mehr Sie schon gesehen haben, je mehr Erfahrung Sie mitbringen, desto besser sind Sie in dieser Rolle“, sagt er. Seit zehn Jahren tourt Diezmann durch den Mittelstand: Er hat More Computer, einen Großhändler für PC-Zubehör, auf Wachstum getrimmt, stand beim Berliner Spiele- und Babywarenhändler Spiele Max unter Vertrag, hat bei der Medienholding Eurocast, die mehrere Radiosender managt, an einer Neuausrichtung mitgearbeitet. Dem kriselnden Yachtbauer Dehler half er durch die Restrukturierung. Er bleibt offenbar stets nur, bis seine Mission erfüllt und Ruhe eingekehrt ist. „Wenn nach 20 Uhr noch in mindestens zwei Büros im Unternehmen Licht brennt, weiß ich, dass es für mich noch etwas zu tun gibt“, sagt Diezmann.

Lange Arbeitstage dürfte Georg Stahl gewohnt sein. Als Investmentbanker hat er jahrelang in London und Frankfurt millionenschwere Deals eingefädelt. Inzwischen ist er selbst Unternehmer: 2007 beteiligte sich Stahl an Unicepta, einem Kölner Dienstleister für Medienanalysen. Und übernahm gleich selbst den CFO-Posten. Bilanz und Finanzstruktur von Unicepta folgen inzwischen den Regeln internationaler Konzerne, wie Stahl sie einst selbst betreute. Zwischendurch hat er vor ein paar Jahren noch an einem Buch über Corporate Finance mitgeschrieben.

Carsten Bovenschen
Der Finanzchef CFO Carsten Bovenschen, 46, stieß 2007 zur Roth & Rau AG, kurz nach dem Börsengang. Er hat in Aachen BWL studiert und führte vorher schon Finanzabteilungen mehrerer großer Mittelständler.

Das Unternehmen Roth & Rau baut Anlagen zur Beschichtung von Solarzellen. Die Gründer erweiterten den sächsischen Mittelständler in 20 Jahren zu einem internationalen Zulieferer der Solarindustrie.

Die Agenda Um mit dem Wachstum der Solarindustrie mitzuhalten, muss Roth & Rau nicht nur das Finanzwesen internationalisieren. Der Anlagenbauer muss auch immer wieder Millionenaufträge vorfinanzieren.

Probleme erkennen und abstellen

Als er vor drei Jahren bei Unicepta einstieg, sei das Unternehmen ein Ausschnittdienst gewesen, der vor allem Pressespiegel für Großunternehmen erstellte, sagt Stahl. Inzwischen formuliert er selbstbewusst globale Ansprüche: „Heute sind wir ein Full-Service-Anbieter für internationale Medienbeobachtung.“ Die Zahl der Unicepta-Mitarbeiter stieg seit 2007 von 75 auf 250, vor zwei Jahren kam ein Büro in New York dazu, im vergangenen Jahr eines in Moskau und im kommenden Jahr steht Schanghai auf dem Plan.

Stahl ist davon überzeugt, dass all das ohne seine professionelle Finanzstruktur nicht möglich gewesen wäre. Zu ehemaligen Berufskollegen pflegt er immer noch ein enges Vertrauensverhältnis. Jeden Monat haben seine Finanziers aktuelle Zahlen auf dem Tisch, Stahl liefert sie ungefragt. Denn er weiß: Was andere Chefs vielleicht als vorauseilenden Gehorsam ablehnen, schätzen Banker ungemein.

Thomas Diezmann
Der Finanzchef Im Mai stieß Thomas Diezmann, 43, als „Leiter Finanzen und Controlling“ zur Optivo GmbH. Er stand in den vergangenen zehn Jahren bei einem halben Dutzend Mittelständler unter Vertrag.

Das Unternehmen Die Berliner Firma bietet seit 2001 Dienstleistungen rund um das Direktmarketing per E-Mail an. Zu Optivos Kunden gehören Unternehmen wie Europcar, HypoVereinsbank und Tchibo.

Die Agenda Optivo hat seinen Umsatz in den vergangenen zwei Jahren um je 50 Prozent gesteigert. Jetzt will man internationaler werden. Und Diezmann soll dafür sorgen, dass die Finanzstrukturen mitwachsen.

„Spätestens wenn gesetzte Ziele signifikant unterschritten werden, erwarten wir einen Anruf des CFO“, sagt etwa Ulrich Schürenkrämer, Geschäftsleiter Firmenkunden bei der Deutschen Bank. Auch Wencke Mull, Abteilungsdirektorin Special Risk Management beim Kreditversicherer Atradius, nimmt die Finanzchefs in die Pflicht. Die promovierte Juristin sitzt in mehreren Gläubigerausschüssen insolventer Unternehmen. Nicht nur der Unternehmer selbst, sondern vor allem sein CFO seien dafür verantwortlich, eine Pleite abzuwenden, sagt Mull. „Wer wenn nicht der Finanzchef erkennt aufkommende Probleme rechtzeitig und stellt damit die Weichen für ihre Lösung.“ Ein professionelles Finanzmanagement würden Kreditgeber nicht nur daran erkennen, dass die entscheidenden Kennzahlen auf Knopfdruck vorlägen, sagt Mull. Entscheidend sei vielmehr, dass es im Unternehmen einen CFO gebe, der die Geschäftslage vollständig erfasse und von sich aus Lösungen aufzeige, sobald Schwierigkeiten absehbar seien. „CFOs geben den Herzschlag im Unternehmen vor.“

Neben Finanzmanager Stahl sitzt auch Oliver Minasso in der Geschäftsführung, ein Branchenspezialist, dem ebenfalls ein Teil der Firma gehört. Die beiden pflegen Arbeitsteilung, laut Stahl ein wichtiger Erfolgsfaktor für ihr Geschäft. Denn Minasso bringt Branchen-Know-how und Medienkontakte mit. „Strategische Entscheidungen treffen wir immer gemeinsam“, sagt Stahl.

Als Mitgesellschafter hat er allerdings eine Gestaltungsfreiheit, von der angestellte CFOs nur träumen können. Denn in inhabergeführten Unternehmen müssen sich Finanzchefs eine Alphaposition oft hart erkämpfen. „Eigentümergeführte Unternehmen stellen andere Anforderungen als der fremdgeführte Mittelstand“, sagt Herbert Reiß, Autor der CFO-Studie von Deloitte. Gerade Finanzchefs, die erst eingestellt würden, wenn sich Unternehmer nicht mehr anders zu helfen wüssten, gerieten nicht selten zwischen die Stühle: „Sie sind oft stark vom Willen des Inhabers abhängig, müssen zwischen dessen Interessen und denen des Unternehmens vermitteln“, sagt Reiß.

Ein mitunter aussichtsloses Unterfangen. Das musste auch der Finanzchef eines traditionsreichen Maschinenbauers erkennen. Die Eigentümer der Firma hatten sich über jahrelange Streitereien in zwei Lager gespalten. Im Clinch ernannte die eine Hälfte einen CEO – und die andere den CFO, als Gegengewicht und Kontrolleur. „Das konnte gar nicht funktionieren“, erzählt einer, der miterlebte, wie die Konstruktion zerbrach: Der CFO verließ das Führungsteam nach 100 Tagen – und verklagte seinen Arbeitgeber.

Kein Einzelfall, wie Banker und Berater hinter vorgehaltener Hand bestätigen. Von Vorteil ist es daher, wenn die Machtfrage von vornherein geklärt ist. Beispiel Your Family Entertainment (YFE): Bei dem Münchner Anbieter von TV-Programmen für Kinder sind die Kompetenzen klassisch verteilt: Michael Huber ist für Finanz- und Personalwesen sowie die Investor Relations zuständig. CEO Stefan Piëch, der Filmwirtschaft studiert hat, ist der Branchen- und Vertriebsexperte. Vor allem aber ist Piëch, Porsche-Erbe und Neffe des berühmten Automanagers Ferdinand Piëch, als Alleinvorstand zugleich wichtigster Geldgeber seines Unternehmens. Er hält 80 Prozent der YFE-Anteile. Ohne Piëch und seine Leidenschaft fürs Kinderfernsehen gäbe es die ehemalige Tochter des Spieleverlags Ravensburger heute wohl nicht mehr.

Arbeitsteilung als Erfolgsfaktor

Als er 2005 einstieg, stand die Produktionsfirma nach Börsencrash und Beinahepleite vor dem Ende. 2006 übernahm Piëch auch den YFE-Vorstandsposten, 2007 holte er den damals 33-jährigen Michael Huber als Fachbereichsleiter „Director Finance“ dazu. Mit ihm gemeinsam will Piëch die auf zehn Mitarbeiter und 3,8 Mio. Euro Umsatz geschrumpfte Firma zu neuer Größe führen. „Die Chance, aktiv an der Neuaufstellung der Gesellschaft mitwirken zu können, hat mich gereizt“, sagt Huber. Dass er nur ein einfacher Angestellter ist, dessen Job vom Wohl und Wehe eines Millionärs abhängt, damit hat er sich offensichtlich arrangiert.

Schließlich bringt ein großer Name auch immense Vorteile und öffnet so manche Investorentür. Huber tritt denn auch häufig als Mann im Schatten auf, sekundiert seinem Chef bei Verkaufsgesprächen. „Da haben sich schon manche gefragt: Was macht eigentlich der Finanzmensch mit am Tisch?“, sagt Huber. Von seinem Einfluss ist er dennoch überzeugt. Weil die Chemie mit dem Vorstandschef auch menschlich stimme, falle es leicht, an Entscheidungen auf Augenhöhe mitzuwirken.

Michael Huber

Vergleichbare Tandems, bei denen zwischen CFO und CEO große Einigkeit und ähnliche Vorstellungen herrschen, beobachtet Berater Niederle von Network Corporate Finance immer häufiger: „Die Führungsteams werden homogener“, sagt er. Was nicht zuletzt im Umgang mit Banken und Investoren von Vorteil ist, Gemeinsamkeit macht bekanntlich stark. Herrschen dagegen unklare Verhältnisse, sind Schwierigkeiten programmiert. „Es besteht das Risiko, dass einer im Vorstand zu viel Macht auf sich vereint und die anderen dominiert“, sagt Niederle. Das könne gerade in Familienbetrieben danebengehen. Wenn etwa der CFO nur das mache, was der Eigentümer wolle, statt seine eigenen Entscheidungen zu treffen. „Dann muss man als CFO entweder gehen. Oder zusehen, dass man sich nicht instrumentalisieren lässt.“

Michael Huber
Der Finanzchef Michael Huber, 36, arbeitete nach dem BWL-Studium als Controller und kaufmännischer Leiter in mehreren Unternehmen. Ende 2007 holte Haupteigner Stefan Piëch ihn als „Director Finance“ zu Your Family Entertainment (YFE).

Das Unternehmen YFE produziert Kinderfernsehen und handelt mit Lizenzen. 2005 übernahm Porsche Erbe Piëch den krisengeschüttelten Vorgänger RTV.

Die Agenda YFE hat sich gesundgeschrumpft und soll nun wieder wachsen. Hubers Job: das Vertrauen von Investoren zurückgewinnen.

Mit dem Einfluss auf die Geschäftsstrategie wächst eben auch die Gefahr, dass zwischen CFO und restlicher Führungsspitze unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen. Damit dabei kein Streit entsteht, seien gegenseitiger Respekt und klare Absprachen nötig, sagt Carsten Bovenschen, seit 2007 CFO des sächsischen Solaranlagenbauers Roth und Rau AG. Er bekam es von Anfang an mit drei starken Gründerpersönlichkeiten zu tun, die zudem fast zwei Jahrzehnte mehr Lebenserfahrung mitbrachten als der 46-jährige Rheinländer. Gleich nach der Wende hatten Dietmar Roth, seine Frau Silvia und Studienkollege Bernd Rau das Unternehmen gegründet. Alle drei kannten sich von der Technischen Universität Chemnitz, waren also bereits ein eingespieltes Trio, als Bovenschen dazustieß.

Die Chemie muss stimmen

Und nicht nur das: Der CFO besitzt, anders als die weiterhin aktiven Gründer, keine Unternehmensanteile – hütet also das Vermögen seiner Vorstandskollegen. Der Rheinländer sieht mögliche Konflikte ganz pragmatisch: „Natürlich ist es etwas ganz anderes, ob man die Finanzen für ein fremd geführtes Unternehmen managt oder ob man in einem Unternehmen arbeitet, in dem die Gründer aktiv in der Geschäftsführung sind“, sagt er. Im Familienunternehmen sei es ungleich wichtiger, dass die Chemie zwischen Finanzchef und Gründern stimme. Bovenschen: „Ich muss ja jede Entscheidung in der Geschäftsführung noch einmal infrage stellen: Können wir das finanziell stemmen? Ist jetzt wirklich der richtige Zeitpunkt?“

Vor Vertragsabschluss hatten sich die Gründer und ihr potenzieller CFO mehrere Male zum Essen getroffen, um die Chemie zu prüfen. Die Kompetenzen seien klar geregelt, sagt Bovenschen: Er würde seinem CEO Roth niemals in technische Fragen hineinreden, Roth wiederum nicht anzweifeln, dass er die richtigen Finanzierungsinstrumente wählt. Wer dem Führungsteam dabei zuschaut, wie es gemeinsam immer wieder Preise für sein Wachstum oder technische Ideen einheimst, hat keinen Grund, am Erfolg dieser Strategie zu zweifeln. Ob das auch für Krisenzeiten gilt, ist aber ungewiss. Dieser Härtetest steht für den CFO noch aus.

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 10/2010.

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