Management Gründer David Allemann: „Am Anfang muss man anders sein – und ein bisschen verwegen“

On-Geschäftsführer David Allemann

On-Geschäftsführer David Allemann

Von der Schweiz aus wollen die Gründer der Firma "On" den Laufschuhmarkt revolutionieren. Aus zerschnittenen Gartenschläuchen bastelte der ehemalige Profi-Sportler Olivier Bernhard eine Sohle, die Läufer schneller machen soll - und überzeugte seine Freunde David Allemann und Casper Coppetti von der Idee. Seit 2010 treten sie gegen Adidas, Puma und Nike an.

impulse: In Schuhläden gibt es ganze Wände voller Turnschuhe. Was macht Ihre Schuhe anders?

David Allemann, Geschäftsführer von On: Wir haben Gummielemente in der Sohle, die sogenannten Clouds. Die dämpfen die Landung und machen den Abstoß gleichzeitig viel schneller als andere Schuhe. Das ist ein ganz neues Laufgefühl.

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Profiläufer gibt es auf der Welt aber nicht viele, die Ihre Schuhe tragen könnten.

In der Weltelite gibt es vielleicht 200 oder 300 Läufer. Man macht keinen Schuh für so einen kleinen Markt. Unsere Technologie ist aber für alle Menschen interessant, die laufen. Hobbyläufer sind bislang in Trainingsschuhen gelaufen, die etwas langsamer waren. Profiathleten hatten einen schnellen, aber ungedämpften Schuh. Wir verbinden beide Welten.

Ihr Mitgründer Olivier Bernhard ist sechsfacher Ironman-Gewinner und hat den Schuh erfunden. Wie hat er sie überzeugt?

Casper Copetti und ich waren erst skeptisch, aber nach dem ersten Probelaufen waren wir überzeugt. Wir drei kennen uns auch schon lange. Casper hat während seines Studiums in St. Gallen als Pressesprecher für Olivier gearbeitet. Casper und ich haben uns bei McKinsey kennengelernt und später zusammen in der Werbung gearbeitet. Wir haben immer gesagt, dass wir irgendwann mal unsere eigene Marke haben wollen. Und dann kam Olivier mit der Produktidee dazu.

Haben Sie also nur auf die richtige Idee gewartet?

Es kam beides zusammen. Ich hatte ein offenes Radar für Ideen, weil der Wunsch zur Gründung schon da war. Aber die Entscheidung war ein Sprung ins kalte Wasser. Wir haben gut bezahlte Manager-Jobs an den Nagel gehangen. Das war eine sehr unsichere Sache.

Wie haben Sie die Gründung finanziert?

Das haben wir zu einem großen Teil am Anfang selbst finanziert. Später kam ein Investor dazu.

Wie war die Gründung zu dritt?

Damit so ein Dreierteam funktioniert, müssen sich die Fähigkeiten ergänzen. Wir haben uns entlang der Wertschöpfungskette aufgestellt. Olivier leitet die Entwicklung und Produktion, ich mache alles was mit Design und Marketing zu tun hat. Casper leitet den Vertrieb. Mittlerweile haben wir die Geschäftsleitung sogar schon vergrößert. Wir haben noch jemanden für Finanzen und jemanden für die Kundenbetreuung dazu geholt. Insgesamt sind wir ein Team von etwa 40 Mitarbeitern. Wobei 20 davon in der Schweiz sind, 10 in den USA und dann noch 10 in Deutschland und Großbritannien.

Wie managen Sie das verstreute Team?

Für uns ist es ganz zentral, wie wir dieses Team zusammenhalten. Wir wollten die Organisation von Anfang an effizient und vor allem digital aufstellen. Wir arbeiten 100 Prozent cloudbasiert. Jeder Mitarbeiter kann von seinem Computer aus auf unser Management-Informationssystem zugreifen. Dass ein Unternehmen so schnell international wachsen kann, das wäre vor 15 Jahren technisch noch nicht möglich gewesen.

Wieso sind Sie so schnell ins Ausland gegangen?

Vielleicht ist das spezifisch für die Schweiz. Schweizer Unternehmen sind von je her gezwungen, aus dem Heimatmarkt rauszugehen, weil der Heimmarkt einfach sehr klein ist. Fast alle großen Schweizer Unternehmen sind sehr schnell ins Ausland gegangen. Für uns war Deutschland der erste Schritt. Und jetzt in einem zweiten Schritt der englischsprachige Raum. Wir haben eine zweigleisige Strategie. Auf unseren Kernmärkten sind wir selbst präsent. Das sind die Schweiz, Deutschland, Großbritannien und die USA. In allen anderen Ländern haben wir Vertriebsdienstleister. Das limitiert das Risiko.

Würde die Technologie auch bei anderen Produkten funktionieren?

Momentan sind wir sehr auf Schuhe fokussiert. Und da ist der Markt auch ausreichend groß.

Trotz der großen Player?

Die großen Player zusammen machen etwa 50 Prozent eines 16 Milliarden-Marktes aus. Und dann gibt es einige kleine Player. Der Markt ist nicht zu eng. Voraussetzung ist aber, dass man wirklich eine Innovation vorweisen kann. Das ist bei jedem Markt so, ob man ein neues Staubsaugerkonzept oder ein neues Telefon verkaufen will. Am Anfang muss man einfach anders sein. Und auch ein bisschen verwegen.

Wie lange hält Ihre Entwicklung denn? Wann brauchen Sie etwas Neues?

Wir sehen das mehr als Technologieplattform, von der aus wir immer wieder neue Modelle entwickeln. Unser neuestes Produkt ist daraus entstanden, dass Läufer unseren Schuh auch nach dem Rennen noch anbehalten wollen, weil er so bequem ist. Also wollten wir einen sehr leichten Schuh machen, der gedämpft ist. Das gab es bislang nicht. Entweder ist ein Schuh leicht oder gut abgedämpft. Unser neuer Schuh wiegt nur noch 198 Gramm. Den lancieren wir im nächsten Jahr.

Hergestellt werden Ihre Schuhe in Asien. Warum nicht in der Schweiz?

Wir haben am Anfang lange nach Produzenten gesucht. Wir hätten das gerne in der Schweiz gemacht. Aber das Know-how gibt es in Europa nicht mehr. 98 Prozent aller Laufschuhe kommen aus Asien, weil es dort die Fabriken, das Know-how und die Maschinen gibt. Schön wäre es, wenn das irgendwann mal nach Europa zurückkommt. Aber dafür braucht es ein paar mutige Unternehmer, die eine Fabrik aufbauen.

Konnten die Fabrikanten in Asien denn Ihre Spezialschuhe einfach so herstellen?

Einfach war es nicht. Am Anfang war ich drei bis vier Monate in Asien, um sehr eng mit den Produzenten zusammenzuarbeiten. Für unsere spezielle Sohle mit den Clouds, wie wir die Gummischicht nennen, mussten ganz neue Werkzeuge entwickelt werden und auch eine eigene Gummiformel. Das hat einige Zeit gedauert, bis wir die nach der ersten Generation Schuh perfektioniert hatten. So ist das bei Start Ups häufig: Während man läuft, muss man manchmal noch die Schuhe wechseln.

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