Management Die Verständnisvollen

Lorbeerkranz: Mit dem Axia Award werden Familienunternehmen in vier Regionen geehrt.

Lorbeerkranz: Mit dem Axia Award werden Familienunternehmen in vier Regionen geehrt.

Wie bekommen Mittelständler neues Know-how oder Zugang zu fremden Märkten? Indem sie gezielt Unternehmen kaufen.

Staubsauger können sie bei Vorwerk kaufen, aber Anti-Falten-Cremes und Parfüms? Wo verstecken sich da die Synergien? „Im Vertriebsweg“, sagt Marketingdirektor Martin Berger. Der US-amerikanische Kosmetikproduzent Jafra setzt seine Produkte ebenfalls im Direktvertrieb ab. Genau das ist auch die Kernkompetenz von Vorwerk: Kunden zu Hause zu beraten. So wurde der Kobold einst zum Staubsauger-Klassiker.

Als Vorwerk vor neun Jahren Jafra kaufte, war das die größte Übernahme in der 130-jährigen Geschichte des Wuppertaler Familienunternehmens (Umsatz 2011: gut 2 Mrd. Euro; rund 16.000 Mitarbeiter). Der Vorstoß in ein weit entferntes Geschäftsfeld mit einem vertrauten Vertriebsmodell, er hat sich gelohnt. Der Umsatz von Jafra ist seit der Übernahme im Jahr 2004 um mehr als ein Drittel gestiegen, macht heute etwa ein Fünftel des Konzernumsatzes von Vorwerk aus.

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Lust auf Neues, Vertrauen auf Bewährtes: Nach diesem Muster schauen sich Mittelständler mögliche Kandidaten für Übernahmen an. Nachdem sie jahrzehntelang auf organisches Wachstum gesetzt hatten, öffnen sich deutsche Unternehmen für „Mergers and Akquisitions“, kurz: M & A, wie Fusionen und Übernahmen international genannt werden.

Um diese Internationalität geht es oft, wenn im Mittelstand über Aufkäufe nachgedacht wird. Gerade Schwellenländer mit vielen jungen Menschen, steigender Produktivität und Kaufkraft sind reizvoll. Und so nehmen kleinere Firmen gern Kandidaten ins Visier, die den Sprung in fremde Märkte erleichtern oder das eigene Angebot an Technologien oder Dienstleistungen erweitern. Sie wollen ihren Kunden möglichst viel aus einer Hand anbieten. „Vorwärtsintegration von Kunden“ nennen das Tom Rüsen und Andrea Calabrò von der Universität Witten/Herdecke. Den Firmenkauf finanziell zu stemmen, ist dank historisch niedriger Zinsen und einem weltweit niedrigen Preisniveau einfach wie nie.

Lieber keine Schnäppchen

Dabei haben kleinere Firmen bei Akquisitionen klare Vorteile gegenüber Konzernen: Flache Hierarchien und eine pragmatische Herangehensweise beschleunigen und vereinfachen den Übernahmeprozess. „Die Vorteile des Mittelstandscharakters überwiegen die Nachteile“, sagt Jürgen Reker, Leiter Mittelstand bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte. Sein Fazit in einer Deloitte-Studie: Kleinere Unternehmen ziehen M & A-Projekte nicht besser oder schlechter durch als große. Sondern schlicht anders.

Schnäppchenjäger sind sie jedenfalls nicht. Insolvenz-Kandidaten findet etwa Tom Giessler uninteressant. „Wir wollen intakte Unternehmen mit starker Innovationskraft“, sagt der Geschäftsführer der STI Group (Umsatz 2012: 315 Mio. Euro; gut 2000 Mitarbeiter). Die Firma aus dem hessischen Lauterbach hat sich spezialisiert auf Konzeption, Produktion und Vertrieb von Markenartikel-Verpackungen. Und hält daher Ausschau nach kleinen und erfolgreichen Spezialisten. „Eben die“, sagt Giessler, „gewährleisten einzigartige Produkte, Qualität, Liefertreue und Servicebereitschaft.“

Doch wie filtert man diese Stärken heraus? Die Carl Edelmann Group, Hersteller von Papier- und Kartonverpackungen mit Hauptsitz in Heidenheim an der Brenz (Umsatz 2010/11: 231 Mio. Euro; rund 1900 Mitarbeiter), durchleuchtet potenzielle Übernahmekandidaten weitgehend selbst. Das nötige Wissen und die Fähigkeiten dafür hat das Traditionsunternehmen kontinuierlich aufgebaut: Seit 2002 hat Edelmann sechs Werke in Deutschland und fünf im Ausland übernommen.

Anstatt beim Kandidatencheck – Fachwort: Due Diligence – auf externe Berater zu setzen, schickt der Edelmann-Geschäftsführer Dierk Schröder eigene Mitarbeiter in die fremde Firma. „Wenn unsere Kaufleute, Vertriebler, Personaler und Techniker in das Unternehmen kommen, sehen sie sofort, wo noch Potenzial ist, wo es Schwachstellen gibt, wo Synergien stecken.“ Seine Experten schauen sich alles an, jeder schreibt einen ausführlichen Bericht. Mittlerweile ist eine detaillierte Checkliste entstanden, die Edelmann beim Prüfen möglicher Kaufkandidaten abarbeitet.

Externe würden die echten Knackpunkte nicht erkennen, sagt Schröder, auch wenn man ihnen die Liste in die Hand drückte: „zu wenig spezialisiert, daher fehlt das nötige Wissen.“ Die Fachleute sprechen überdies dieselbe Sprache, Missverständnisse sind selten, so läuft das Durchleuchten reibungslos und schnell. Ein weiterer Pluspunkt: Unterschreibt Edelmann den Kaufvertrag, „müssen wir keine Integrationskonzepte mehr erarbeiten“, sagt Schröder. Dank der Analyse durch das eigene Team stehe bereits fest, was sich im aufgekauften Betrieb ändern soll und was nicht.

Riesen schlucken

Auch im Käuferunternehmen bleibt bei einer Übernahme nicht alles beim Alten. Im Fall des sächsischen Autozulieferers IFA Rotorion (Umsatz 2011: 416 Mio. Euro; gut 1700 Mitarbeiter) zogen die Chefs bewusst neue Strukturen ein – lange vor der Akquisition. Das Ziel hieß: Wir wollen wachsen, und zwar richtig. Um eine große Firma integrieren zu können, legte sich IFA ein modernes EDV-System zu und achtete bei neuen Führungskräften darauf, dass sie Erfahrungen aus großen Unternehmen mitbrachten. Im Jahr 2009 war es soweit, IFA kaufte den Gelenkwellenspezialisten Rotorion. Der Umsatz schnellte über Nacht auf mehr als das Dreifache. Die Sachsen stemmten den Brocken erfolgreich, IFA Rotorion spielt heute in der ersten Branchenliga.

Wie gut die Übernahme auch vorbereitet sein mag, der Blick auf die Zahlen enthüllt nie die ganze Wahrheit. „Das Bauchgefühl spielt eine extrem große Rolle“, sagt IFA-Rotorion-Geschäftsführer Clemens Aulich. „Man kann es schwer an etwas festmachen. Ich gehe durch das neue Unternehmen, und plötzlich weiß ich: Das schaffen wir. Ist dieses Gefühl da, dann klappt es auch.“

Mehr Zeit lässt sich Jordahl: Der Berliner Hersteller von Verankerungs-, Bewehrungs- und Verbindungstechnik für die Baubranche (Umsatz 2011: 34 Mio. Euro; gut 110 Mitarbeiter) schließt mit Übernahmekandidaten zunächst eine Vertriebspartnerschaft. „So lernen wir das Unternehmen kennen und bekommen die nötige Sicherheit für einen Kauf“, sagt Geschäftsführer Gerd Börner. Das Rezept hat sich bewährt, alle bisher übernommenen Firmen waren zuvor Vertriebspartner. „Wir wussten beim Kauf genau“, sagt Börner, „ob die Menschen zu unserer Unternehmensphilosophie passen würden.“

Der Faktor Mensch spielt beim Firmenkauf eine zentrale Rolle. Die Beumer Group (Umsatz 2011: 420 Mio. Euro; 3100 Mitarbeiter), international tätiger Maschinen- und Anlagenbauer mit Sitz im westfälischen Beckum, setzt bei einer anstehenden Übernahme erst mal auf Vertrauen: Die Beumer-Chefs treffen den Eigen-tümer des Kandidaten, sie wollen seine Beweggründe verstehen und ihm – falls es passt – die Vorteile einer Übernahme aufzeigen.

STI-Group-Chef Giessler nennt das eine „kulturelle Due Diligence“. Um zu verstehen, wie die Mitarbeiter ticken und miteinander umgehen, verbringt er mehrere Tage bei jedem potenziellen Übernahmekandidaten. „Am wichtigsten ist, dass die Chemie stimmt“, sagt Giessler. „Denn es sind die Menschen, die ein Unternehmen ausmachen.“ Und die zugleich die größte Herausforderung bei der Integration darstellen. Finanzierung, Einkauf, Reporting oder EDV-Systeme – Strukturen lassen sich nach dem Kauf eines Betriebs schnell vereinheitlichen, beendet ist der Prozess aber erst, wenn sich die neuen Kollegen als Teil des neuen Unternehmens sehen. Die kulturelle Integration sei nicht zu unterschätzen, betonen auch die Deloitte-Experten: Fehler im Umgang mit den Menschen seien eine der Hauptursachen für das Scheitern von Übernahmen.

Jordahl beugt dem Risiko vor. Noch bevor der Kaufvertrag unterschrieben ist, stellen die Berliner einen Plan auf, wie es mit der neuen Firma in den kommenden fünf Jahren weitergehen soll: Welche Bereiche specken ab, welche wachsen, was ist das Ziel? „Damit setzen wir ein Zeichen, dass wir uns langfristig engagieren“, sagt Chef Börner.

Den Fünfjahresplan strickt er mit seinen Kollegen jedoch nicht allein, das Management der anderen Seite wird gefragt, ja: muss gefragt werden. „Keinesfalls darf ein Besatzer-Eindruck entstehen“, sagt Börner, der eine Strategie des sanften Übergangs vertritt. „So Leute, ab morgen läuft alles anders“, solche Ansagen wecken Widerstand. Läuft im frisch übernommenen Laden zu viel anders, als die Jordahl-Chefs sich das vorstellen, stülpen sie das eigene System nicht über, sondern fordern die Neuen dazu auf, nötige Veränderungen mit eigenen Methoden und Ideen anzugehen.

„Ihr seid gut, und wir sind keine Besserwisser“, diese Botschaft beschleunigt nicht nur den Wandel, sie baut auch Berührungsängste ab. Wenn die Jordahl-Chefs finden, dass die neuen Kollegen etwas prima machen, bleibt es so. „Das Gute im übernommenen Unternehmen rühren wir nicht an“, sagt Gerd Börner, „denn davon wollen wir ja auch profitieren“. „Was wir für richtig halten, ist nicht automatisch besser als das, was andere bisher gemacht haben.“

Gelernt aus dem Flop

Dass sie bei Vorwerk ähnlich denken, liegt an einem Flop. Gut zehn Jahre ist das jetzt her. Nach Übernahme der asiatischen Hausgeräte-sparte von Electrolux stellten die Wuppertaler die neue Tochter um auf deutsche Strukturen: Für den Vertrieb der verschiedenen Produkte war jeweils eine eigene Mannschaft zuständig. Der Wechsel zerstörte aber die in Asien traditionell wichtige und bei Electrolux gewachsene Beziehung zwischen Verkäufer und Kunden. Der Umsatz brach ein, Vorwerk ruderte zurück. Ab sofort werde man dicht an der Kultur des jeweiligen Marktes bleiben. Was wenig später im Fall Jafra bedeutete: „Wo die Firma erfolgreich war, haben wir versucht, möglichst wenig einzugreifen“, sagt Marketingchef Berger.

Da jeder Markt anders ist, bekommen auch die Neuzugänge der STI Group viel Freiheit. „Wir leben von der Kreativität unserer Mitarbeiter“, sagt Tom Giessler. Seit Mitte der 1990er-Jahre hat STI 14 Werke in sieben Ländern übernommen, unter anderem in Australien, Ungarn und Polen. Damit die unterschiedlichen Geschäftskulturen Verständnis füreinander entwickeln, setzt Giessler auf Austausch: Internationale Teams arbeiten gemeinsam an Projekten, leitende Mitarbeiter werden ermutigt, das Land zu wechseln. „Jedes Unternehmen und jeder Markt besitzt individuelle Stärken, von denen die anderen Standorte nur lernen können.“ Auch der STI-Chef selbst. Um die ideale Übernahmefirma zu finden, schaut Giessler sich zig Kandidaten genau an, allein in Großbritannien waren es mehr als 100. Diese Detailanalyse der Wettbewerber gibt ihm Einblick in die nationalen Besonderheiten. So lassen sich Kunden besser beraten, Angebote der Konkurrenz leichter toppen und neue Produkte auf den Markt zuschneiden. „M & A ist nicht nur der Zukauf“, sagt Tom Giessler. „M & A ist auch der Aufbau eines tiefen Marktverständnisses.“

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