Management Die Weltenbummler

Lorbeerkranz: Mit dem Axia Award werden Familienunternehmen in vier Regionen geehrt.

Lorbeerkranz: Mit dem Axia Award werden Familienunternehmen in vier Regionen geehrt.

"Made in Germany" weltweit zu verkaufen reicht nicht mehr. Wirklich globalisierte Mittelständler sind ganz nah beim Kunden - mit Werken vor Ort.

Wenn Hans Jürgen Kracht erzählt, wo sein Unternehmen gerade investiert, ist der Globus schnell umrundet. In Rumänien ging gerade eine neue Produktion in Betrieb, in Russland ist ein neues Werk im Bau, in Mexiko und China werden Flächen erweitert, bald könnte der Süden der USA folgen. Triebfeder für die weltweite Expansion ist die Autoindustrie. Woco (Umsatz 2011: 450 Mio. Euro; rund 3200 Mitarbeiter) produziert Karosserieteile und Antriebstechnik, 80 Prozent des Geschäfts macht das Unternehmen aus dem hessischen Bad Soden-Salmünster mit Autoherstellern. Und die sind fast überall auf der Welt aktiv. „Woco ist immer dort, wo der Kunde Woco braucht“, erklärt Geschäftsführer Kracht die Firmenphilosophie. So entstand 1974 bei Bilbao in Spanien das erste Montagewerk im Ausland, inzwischen arbeitet Woco an 16 Standorten rund um die großen Werke der Kunden.

Einer der jüngsten Coups führte die Firma nach Tolyatti an der Wolga. Dort sitzt der größte russische Autobauer, Lada-Produzent Awtowas, der im vergangenen Jahr von Renault-Nissan übernommen wurde. Woco konnte erste Aufträge verbuchen, nun ist das passende Werk im Bau. Wocos Strategie ist ein Paradebeispiel für die Logik, nach der viele deutsche Mittelständler seit den 1960er-Jahren die Märkte Europas, Amerikas und Asiens eroberten. Ihre Internationalität ist die Folge des globalen Expansionsdrangs ihrer Kunden. Heute profitieren sie enorm von der internationalen Präsenz, die sie unabhängiger von regionalen Konjunkturschwankungen macht und das Geschäft stabilisiert.

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Woco etwa hatte sich von der Krise der Autoindustrie 2009, als ein Drittel des Umsatzes wegbrach, schon zwei Jahre später vollständig erholt. „Den Wiederaufschwung verdanken wir vor allem der stark gestiegenen Nachfrage aus China, Mexiko und den USA“, sagt Kracht.

Ähnlich hat sich der Sensortechnikhersteller Balluff seine weltweite Präsenz erarbeitet. Das Unternehmen aus dem Stuttgarter Speckgürtel folgte ebenfalls vor allem der Autoindustrie, inzwischen in 54 Länder. In Zukunft wird Balluff (Umsatz 2010/11: 244 Mio. Euro; 2100 Mitarbeiter) aber verstärkt auf Sensortechnik für die weltweit wachsende Solar-, Wind- und Wasserkraftindustrie setzen. Damit tritt das Unternehmen in eine neue Phase der Internationalisierung ein. Das Unternehmen zieht nicht mehr seinen Kunden hinterher, sondern baut zusätzliche Standorte auf, um vor Ort neue Geschäfte zu suchen.

In Branchen, die weniger global organisiert sind als die Autoindustrie, ist die Erschließung neuer Absatzmärkten mitunter mühselig. Etwa in der Möbelindustrie, für die Häfele (Umsatz 2011: 945 Mio. Euro; rund 6000 Mitarbeiter) Scharniere, Auszüge und andere Beschläge produziert. Internationale Standards oder gar Normen gibt es in dem Gewerbe ebenso wenig wie ein gemeinsames Verständnis von Qualität. „Als Häfele Mitte der 1970er-Jahre eine Tochter in den USA aufgebaut hat, wussten die potenziellen Kunden von vielen unserer Produkte gar nicht, dass es so etwas gibt“, erzählt Sibylle Thierer, seit zehn Jahren Geschäftsführerin des Familienunternehmens. „Wir mussten also das Sortiment erst einmal an die Gepflogenheiten anpassen, mit denen die Amerikaner Möbel konstruieren.“ Bis heute verkauft Häfele in den USA keine Türbänder oder Türdrücker, sondern vor allem Möbel- und Schiebebeschläge – viele Einbauschränke bestehen in den USA nur aus Zimmernischen plus Schiebetüren. Das Unternehmen hat sich an den Markt angepasst. Das können die deutschen Hidden Champions. Die Internationalisierungsstrategien sind vielfältiger geworden. „Innovative, qualitativ extrem hochwertige Produkte sowie Kundennähe sind dabei die entscheidenden Treiber“, sagt Jürgen Reker, Leiter Mittelstand bei Deloitte.

Die weißen Flecken verschwinden

Auch wenn der kleine schwäbische Ort Nagold weiter das Zentrum der Häfele-Welt bildet, fallen die großen strategischen Entscheidungen längst woanders. So hat sich das Unternehmen seit den 1980er-Jahren systematisch Westeuropa erschlossen, zudem Australien und die asiatischen Staaten. Inzwischen erwirtschaftet der Beschlägehändler drei Viertel seines Umsatzes außerhalb Deutschlands. Derzeit arbeitet Geschäftsführerin Thierer daran, Marktanteile in Rumänien, Serbien, Tschechien, Kasachstan und Russland zu gewinnen. „Die Dynamik unserer Expansion hat nicht nachgelassen“, sagt Thierer. „Allerdings müssen wir immer mehr unterschiedliche Wachstumskonzepte finden für die weißen Flecken. Manche Länder sind so klein, das es sich nicht lohnt, eigene Tochterunternehmen aufzubauen, da arbeiten wir lieber mit lokalen Händlern zusammen.“ In Staaten wie Russland schaffe Häfele dagegen das nötige Wachstum kaum aus eigener Kraft: „Da muss man dann auch über Alternativen nachdenken.“ Zum Beispiel über Zukäufe.

Lange Jahre war das Erschließen neuer Standorte vor allem ein logistisches Unterfangen. Die Chefs der Auslandsgesellschaften bei Häfele hatten sich fast nur um den Vertrieb vor Ort zu kümmern. Erst neuerdings sind sie eingebunden in wirklich internationale Geschäfte, vor allem in Baugroßprojekte: „Da errichtet zum Beispiel ein Investor aus Ägypten ein Hotel-Resort in der Schweiz mit einem Architekten aus Malysia“, sagt Thierer: „Dann bilden wir internationale Teams.“

Ganz ähnliche Projekte beschäftigen Dorma aus Ennepetal. Der weltgrößte Hersteller von Türschließtechnik (Umsatz 2011/12: 1 Mrd. Euro; 6700 Mitarbeiter), also Klinken, Schlössern und Sicherheitssystemen, expandiert ähnlich wie Häfele seit den 1970er-Jahren; heute arbeiten zwei Drittel der Mitarbeiter außerhalb Deutschlands, in 51 Ländern in Europa, Nord- und Südamerika, Asien. In den eigenen Forschungs- und Entwicklungszentren in Indien und Singapur sollen Dorma-Mitarbeiter Trends aufspüren, die ihnen im Sauerland entgehen könnten.

Die Frage, wo Produkte entstehen, rührt an einem neuralgischen Punkt. Ihren Aufschwung verdanken die Mittelständler häufig vor allem dem exzellenten Ruf deutscher Wertarbeit, daher produzieren sie die entscheidenden Teile gern am Stammsitz – sodass die internationale Präsenz auch den deutschen Werken nutzt.

Ein Paradebeispiel für diese Arbeitsteilung ist der Frankfurter Ventilhersteller Samson. Das Unternehmen produziert Klappen und Steuertechnik für die chemische Industrie, für Heizungs- und Klimaanlagen, Brauereien, Kraftwerke und die Lebensmittelindustrie – wo immer Dampf, Gas oder Flüssigkeiten durch Rohre laufen. Samson (Umsatz 2011/12: 532 Mio. Euro; 3400 Mitarbeiter) gilt als Spezialist für schwierige Fälle und betreibt weltweit 220 Vertretungen, Ingenieur- und Verkaufsbüros sowie 50 eigenständige Töchter. Zwar produziert Samson inzwischen auch Teile in aller Welt, aber wenn es kompliziert wird, sind nach wie vor die Ventiltechniker aus Frankfurt gefragt.

Die verlängerte Werkbank im Ausland hat für international erfolgreiche Mittelständler eine andere Funktion. Siegfried Gänßlen, Vorstandsvorsitzender des Badarmaturen-Herstellers Hansgrohe (Umsatz 2011: 764 Mio. Euro; rund 3300 Mitarbeiter) erklärt: „Uns dienen Auslandsproduktionsstätten der schnelleren Markteroberung. Außerdem setzen wir damit die Botschaft für ein dauerhaftes Engagement.“ Überdies machen die Werke den Unterschied aus zwischen der reinen Internationalisierung und einer neuen Phase seines Hauses, die er als wirkliche Globalisierung bezeichnet.

Standorte stark machen

In den 1990er-Jahren stellte Hansgrohe fest, dass der weltweite Vertrieb bald an Grenzen stoßen würde. Zu verschieden waren und sind Dusch- und Waschgewohnheiten, Gesetze und Qualitätsansprüche, als dass man deutsche Hähne und Brausen einfach überall hätte verkaufen können. Seitdem plant Hansgrohe regionaler und hat mit Montagewerken vor Ort erst die Geschäfte in Europa, dann in den USA und schließlich in China weiterentwickelt. „Das ging nur Schritt für Schritt, weil man ja die begrenzten Investitionsmittel in die Regionen lenken muss“, sagt Gänßlen.

Ein derartig globalisiertes Unternehmen kann nur schwer zentral aus Schiltach im Schwarzwald geführt werden. Deshalb werden die Strukturen in der Zentrale hinterfragt, zum Beispiel, um Logistik und Produktion besser zu verknüpfen. „Früher haben unsere Werke recht unkoordiniert nebeneinander her produziert“, sagt Gänßlen. „Wenn dann schlagartig große Aufträge hereinkamen, hat die Fertigung oft am Anschlag gearbeitet.“ Inzwischen rüstet Hansgrohe die Standorte als Spezialisten für spezielle Teile oder Fertigungsschritte aus, globalisiert so die Beschaffung und den Produktionsprozess.

Nur Herzstücke wie Grundlagenforschung, Umsetzung des Designs oder die Herstellung der Kartuschen im Inneren der Armaturen verbleiben ausschließlich im Schwarzwald. „Vielleicht kann Hansgrohe einmal erreichen, was die Autobauer mit ihren Plattformstrategien vormachen“, sagt Gänßlen. „Lokale Produkte herstellen, die global dieselben Teile nutzen.“ Schwaben haben dafür sogar einen eigenen Namen: UBSAG. Unterm Blech sind alle gleich.

Wachstumsmotor Mittelstand
Mit dem Axia Award werden jedes Jahr deutsche Familienunternehmen ausgezeichnet, die anderen Mittelständlern nachahmenswerte „Wege zum Erfolg“ weisen Fähigkeit und Erfolg
Die Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte zeichnet zum sechsten Mal mittelständische Familienunternehmen mit dem Axia Award aus. Das altgriechische „Axia“ steht für Wert, Fähigkeit und Erfolg.
Aus der Region
Der Axia Award wertschätzt die regionale Verankerung des deutschen Mittelstands. Die Auszeichnung wird daher jeweils in vier Regionen an vier Unternehmen vergeben . Die insgesamt 16 Gewinner-Firmen stellt impulse, erstmals Medienpartner des Axia-Awards, auf diesen Seiten vor.
Wachstumsmotor
Jedes Jahr steht der Axia Award unter einem Motto. Diesmal ist es „Wachstumsmotor Mittelstand – Wege zum Erfolg“. Dabei wurden die Aspekte Internationalisierung, Brand Building und Mergers & Acquisitions, also Fusionen und Übernahmen, besonders intensiv beachtet.
Auslese
In jeder der vier Regionen hatten sich Dutzende von Unternehmen beworben. Ihre Unterlagen prüften Deloitte-Mitarbeiter, die anschließend bei vielversprechenden Kandidaten vor Ort ihren Kenntnisstand vertieften. Die Endauswahl traf im Spätherbst eine unabhängige Jury. Die Gewinner werden in allen vier Regionen bei einer festlichen Abendveranstaltung offiziell ausgezeichnet.
Aus dem Magazin
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