Management „Die Werkzeuge für einen Turnaround sind manchmal verblüffend einfach“

Finanzwissenschaftler Hans-Jürgen Kirsch erklärt, warum Krisen in Unternehmen so spät erkannt werden – und wie sie für den Neuanfang genutzt werden können.

Das Kino liebt solche Geschichten: Der Held liegt am Boden, bezwungen von dunklen Mächten; er rappelt sich auf, stellt sich den Widersachern und reitet zum Happy End in den Sonnenuntergang. Im wahren Leben fehlt solchen Geschichten der Kitsch. Stehen Unternehmen vor der Pleite, tragen sie meist gehörig Mitschuld. Weil sie zu lang auf ihre Erfolgsprodukte gesetzt, zu wagemutig neue Märkte angepeilt, zu nachlässig mit den eigenen Kosten umgegangen sind. Und plötzlich ist kein Geld mehr da, und alles bricht zusammen.

Es folgt: die Insolvenz. Das ist der Normalfall. Oder die Rettung, per Turnaround. Wer ihn schaffen will, muss sich offen zeigen – nicht nur gegenüber Fehlern der Vergangenheit, sondern ebenso gegenüber den künftigen Möglichkeiten. So ein Turnaround ist mehr als eine 180-Grad-Kehre kurz vor dem Abgrund. Es bedeutet, das Unternehmen komplett neu zu denken.

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Hans-Jürgen Kirsch, Leiter des Instituts für Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung an der Universität Münster, begleitet den Wettbewerb „Turnarounder des Jahres“ seit fünf Jahren wissenschaftlich. Er weiß, worauf es ankommt – für ein Happy End. Der Erfolg hat viele Väter, der Misserfolg keinen einzigen.

 

impulse: Werden aufziehende Krisen in Unternehmen oft totgeschwiegen?

Hans-Jürgen Kirsch: Es kann uns allen passieren, dass wir eine Krise zu spät erkennen, weil wir eine bestimmte Erwartung für die Zukunft haben, die Zukunft sich aber anders entwickelt. Meist liegt es daran, dass die Warnlampen nicht früh genug oder nicht deutlich genug aufleuchten.

Wann werden die Warnlampen beachtet?

Spätestens wenn die Krise nicht mehr geleugnet werden kann, weil Zahlungsunfähigkeit droht. Das kommt ja nie von ungefähr. Ein Liquiditätsengpass ist gewöhnlich die Spitze einer Rentabilitätskrise, die ihrerseits häufig durch strategische Fehlentscheidungen verursacht wurde. Märkte ändern sich, Produkte sind nicht mehr so gefragt, oder ein technologischer Wandel wird nicht schnell genug vorausgesehen. Die andere Möglichkeit: Die Kosten steigen übermäßig an.

Woran erkenne ich als Unternehmer, dass es sich nicht um eine Umsatzdelle, sondern um eine aufziehende Rentabilitätskrise handelt?

Es wäre schön, wenn es einfache, objektivierbare Kriterien gäbe. Danach suchen wir in der Wissenschaft seit Jahren. In der Praxis ist es wichtig, das eigene Handeln selbstkritisch zu begleiten und offen zu sein für Veränderungen auf den Absatzund Beschaffungsmärkten.

Nehmen alte Haudegen diese Botschaft an?

Ach, die beratungsresistenten Unternehmer, das ist häufig nur noch ein Klischee. Solche statischen Strukturen gibt es heute kaum noch – vermutlich, weil diese Unternehmen längst vom Markt verschwunden sind. So wie ich gerade mittelständische Unternehmen erlebe, wird dort ständig die Strategie überdacht und justiert. Und wer aufs falsche Pferd setzt, versucht, solche Weichenstellungen – wenn’s geht – zu revidieren.

Was muss ich tun, wenn ich in der Krise stecke und die Weichenstellung revidieren will?

Dazu braucht es zwei Dinge: ein klares Konzept und eine starke Persönlichkeit.

Und wo nehme ich das klare Konzept her?

Der erste Schritt ist ein klarer Blick auf die Fehler der Vergangenheit. Im zweiten Schritt schaue ich nach vorn: Wie geht es besser? Wo stecken die Möglichkeiten? In der Krise heißt es vor allem, sich auf die Stärken zu besinnen.

Zum Beispiel auf eine starke Persönlichkeit an der Spitze?

Stimmt. Es geht nicht nur um die Inhalte eines Zukunftskonzepts. Der Umgang mit Banken und Lieferanten hängt ganz maßgeblich davon ab, dass die Geldgeber davon überzeugt sind, dass das Management dieses Konzept auch umsetzen kann – also vom Vertrauen in die unternehmerischen Fähigkeiten. Noch mal: Es braucht auf alle Fälle eine starke Persönlichkeit, die das Konzept in einen Businessplan übersetzen und die Banken überzeugen kann. Die schauen nicht nur aufs Papier, sondern vor allem auf die Person. Und wenn sie Zweifel haben, heißt es: „Nein, das machen wir nicht.“ Das klappt mit neuen Leuten oft besser. Da haben sich noch keine Vorbehalte angesammelt.

Sie plädieren also dafür, die Geschäftsführung auszutauschen, um dem Turnaround bessere Chancen einzuräumen?

Das kommt darauf an. Es gibt viele Fälle, wo die bisherige Geschäftsführung den Turnaround geschafft hat. Wir dürfen nicht vergessen: Die Person an der Spitze muss das Unternehmen und die Branche gut kennen. In vielen Fällen ist allerdings auch externes Know-how in Bezug auf Märkte, Technologie oder einfach Betriebswirtschaft nicht nur hilfreich, sondern unbedingt erforderlich, um die Krise bewältigen zu können. Und die Unternehmensleitung muss dafür sorgen, dass die Belegschaft mitzieht, sonst hat das alles keinen Zweck.

Warum sollte die mitziehen – die steht doch kurz vor der Arbeitslosigkeit?

Genau deshalb. Wenn das Unternehmen kurz vor der Pleite steht, droht die Gefahr, dass alle arbeitslos werden. Wenn die Chance da ist, immerhin 30 Prozent der Mitarbeiter zu halten – das motiviert die meisten. Vor allem wenn zugleich glaubhaft verkündet wird: „Wenn es uns wieder besser geht, holen wir euch zurück.“ Das funktioniert.

Aber wie kann ich mitten in der Krise glaubhaft verkünden „Es wird wieder aufwärtsgehen!“?

Die Werkzeuge, um den Turnaround zu schaffen, sind manchmal verblüffend einfach. Wenn der Wareneinkauf zu teuer oder die Materialwirtschaft zu wenig transparent und flexibel ist, müssen andere Kanäle geöffnet werden – so etwas. Mitunter fehlt es schlicht an betriebswirtschaftlicher Systematik. Wenn da einfache Standards eingeführt und festgelegt werden, in vielen Fällen hilft das schon gewaltig.

Ein besseres Instrumentarium ist das eine. Aber das erschließt ja keine Zukunftsmärkte.

Stimmt. Und das ist die entscheidende Frage: Worin sind wir gut, wo wollen wir hin? Wenn sich Unternehmen ernsthaft dieser Frage stellen und wegweisende Antworten finden, dann machen sie nach dem Turnaround häufig etwas ganz anderes als vorher und sind damit erfolgreich.

Was sie anfangs nicht wissen können.

So ist das nun mal in der Wirtschaft. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt!

 
 
cover_110 Aus dem impulse-Magazin 05/2011
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