Management „Druck schadet nur“

Wie gelingt es, die eigenen Kinder für eine Nachfolge im Unternehmen zu begeistern? Am besten, indem man sie in Ruhe lässt, sagt die Erziehungswissenschaftlerin Christina Erdmann.

Viele Kinder finden es nicht attraktiv, das elterliche Unternehmen zu übernehmen. Sie erforschen seit fast 20 Jahren, wie Erziehung und Sozialisation die Nachfolgebereitschaft beeinflussen. Sind Unternehmer abschreckende Beispiele?

Christina Erdmann: Das ist oft so. Wenn Unternehmerkinder erleben, dass die eigenen Eltern vom Unternehmen aufgefressen werden, entwickeln sie schnell das Gefühl: Warum soll ich mir das später mal antun? Der Beruf des Unternehmers wirkt auf die Kinder oft abschreckend, wenn es den Eltern bei allem Engagement für den Erhalt des Unternehmens nicht gelingt, die Leidenschaft und den Spaß deutlich zu machen.

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Unternehmer sollten also mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen?

Erdmann: Das ist keine rein zeitliche Frage. Sie sollten aber die wenige Zeit, die sie haben, wirklich den Kindern widmen. Es gibt Nachfolger, die sagen: Mein Vater war ständig weg, aber wenn er da war, hatten wir eine tolle Zeit. Bei der Anwesenheit des Vaters geht es gar nicht so sehr um die Quantität, sondern um die Qualität. Sogar Kleinkinder spüren, wenn in der knappen Zeit die Aufmerksamkeit allem anderen, aber nicht ihnen gilt.

Die Firma darf also nicht die Nummer eins sein?

Erdmann: Jeder Familienunternehmer wird sagen, dass die Firma an erster Stelle steht, das geht auch nicht anders. Die Frage ist, ob ein Unternehmer sich im Konfliktfall familien- oder unternehmensorientiert verhält. Ein banales Beispiel: Ein Versorgungstechnikunternehmer bekommt samstags einen Anruf vom Kunden, es ist kein Servicetechniker mehr da. Ein unternehmensorientierter Vater würde sich ins Auto setzen, die Familie kann sehen, wie sie den Tag verbringt. Ein familienorientierter Vater wird zum Sohn sagen: Willst du mitkommen? So macht er daraus ein Abenteuer für das Kind, das nebenbei den Vater erlebt. Das ist unternehmensbezogenes Handeln, aber die Familie ist eingebunden.

Welche Erziehungsmethoden empfehlen Sie denn für künftige Nachfolger?

Erdmann: Strafen sind ungeeignet, auch sollte man auf Druck und Sanktionen verzichten. Stattdessen sind positive Erziehungsmethoden wichtig: unterstützendes, anregendes Verhalten der Eltern, dazu auffordern, Dinge auszuprobieren, und den Entdeckergeist wecken.

Aber bei der Ausbildung sollte der Nachwuchs etwas Unternehmensrelevantes lernen?

Erdmann: Wenn Eltern auf eine Ausbildung pochen, die klar auf die Unternehmensübernahme abzielt, erzeugt das meist starken Druck, das ist nicht gut. Bei der beruflichen Orientierung sollten Eltern Kinder auffordern, die Welt nach eigenen Maßstäben zu entdecken.

Das klingt sehr allgemein und nicht auf Unternehmerfamilien beschränkt.

Erdmann: Ist es auch nicht. Jeder einzelne Faktor für sich ist überhaupt nicht spezifisch für Unternehmerfamilien, aber das Zusammenspiel hat einen klaren Einfluss darauf, wie Nachfolgebereitschaft entsteht.

Sie unterscheiden in Ihrem theoretischen Modell scharf zwischen einem planenden und gelassenen Erziehungsstil. Ist das nicht zu holzschnittartig?

Erdmann: In meinen Interviews habe ich genau diese Extreme vorgefunden. In den Familien, in denen ein eher gelassener Erziehungsstil vorherrschte, war die Bereitschaft der Kinder zur Nachfolge viel stärker ausgeprägt als in Familien, in denen die Nachfolge auf dem Reißbrett geplant wurde. Insofern ist dies auch eine Anregung für Unternehmerfamilien, genauer darauf zu achten, wie die Erziehung der Kinder gestaltet ist.

Was ist Ihr Rat an Unternehmer, die ihre Kinder zu Nachfolgern erziehen wollen?

Erdmann: Erziehen Sie Ihre Kinder nicht zu Nachfolgern! Ansonsten prüfen Sie das Kind die ganze Zeit auf Nachfolgefähigkeit, bewusst oder unbewusst, das merken Kinder und scheuen zurück. Seien Sie ein gutes Vorbild, machen Sie sich Gedanken darüber, wie Sie Ihre Kinder befähigen, sich von sich aus, ohne Druck, für eine Nachfolge zu begeistern.

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