Management Du liebe Familie!

Sie sind Tierärztinnen, Landwirte, Hausfrauen: Manche Anteilseigner haben wenig mit dem Familienunternehmen zu tun, in dem sie mitbestimmen. Wie kann das gut gehen?

Einmal im Jahr lädt Arthur Handtmann zum Familienausflug: zwei Kinder, 17 Enkel, Angetraute, ein Urenkel und er, der Senior, 84 Jahre alt. Einmal ging es in die firmeneigene Gießerei, ein anderes Mal in eine Biberacher Fleischerei, die zum Portionieren Maschinen von Handtmann benutzt. Die Ausflügler sahen zu, wie Weißwürste hergestellt werden, und kosteten das Fleisch. So weit zum lockeren Teil.

Nach dem bunten Auftakt wartete die Arbeit, wie in jedem Jahr: Dann werden Bilanzregeln gelehrt, wichtige Veränderungen im Unternehmen vorgestellt, Pläne erläutert. 552 Mio. Euro Umsatz hat Handtmann 2011 erwirtschaftet, mit Füll- und Portioniersystemen, Brauereiarmaturen, Fräsmaschinen für den Flugzeugbau und Gussteilen für Autos. „Ich kenne jede einzelne Maschine“, sagt der alte Handtmann.

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Für seine Verwandten gilt das nicht. Unter den Gesellschaftern ist eine Zahnärztin, ein Architekturstudent, eine angehende Tierärztin. In ihrem Alltag spielen Bilanzlektüre und betriebswirtschaftliche Entscheidungen keine Rolle.

Unterricht für Gesellschafter

Es ist ein typischer Konflikt in Familienunternehmen. Der Kreis der Gesellschafter wird zunehmend größer. Statt einen „Thronfolger“ zu benennen, der alles erbt, geht der Trend zum gleichmäßigen Verteilen der Unternehmensanteile unter den Kindern und Kindeskindern. So kommen mit jedem Jahrzehnt mehr Familienmitglieder an Stimmrechte. Auch solche, die kaum Fachwissen mitbringen, auf anderen Kontinenten leben und im Alltag wenig mit der Firma zu tun haben. Sie sollten eingebunden werden, um sicherzustellen, dass sie sich bei Gesellschafterversammlungen einbringen – und nicht nur auf persönliche Interessen achten. „Auch Tante Frieda ohne jegliche BWL-Kenntnisse muss die Informationen aus dem Unternehmen verstehen. Ein dicker Packen Bilanzen hilft da nicht, man muss es ihr leicht machen“, sagt Rena Haftlmeier-Seiffert, Geschäftsführerin der Equa-Stiftung, die Familien bei der Führung ihrer Unternehmen unterstützt. Der Vorteil sei klar: Wer dem Unternehmen emotional nahestehe, sei eher bereit, Gewinne zu reinvestieren und langfristig zu planen.

Arthur Handtmann ist wichtig, dass seine Enkel die Firma nicht als Gelddruckmaschine sehen. Deshalb hat er entschieden: 70 Prozent der Gewinne fließen ins Unternehmen zurück. Die restlichen 30 Prozent werden ausgeschüttet. „Wenn die denken, das ist eine Art Kreissparkasse, wo immer Geld rauskommt – das hat doch keinen Wert“, sagt er bestimmt. Um sicherzustellen, dass seine Verwandten diese Strategie mittragen, ließ der Patriarch vor sechs Jahren zum ersten Mal einen Familientag organisieren. Die Begeisterung wuchs mit jedem Treffen. „Alle machen mit“, erzählt Handtmann, „und wehe, ich lasse das mal ausfallen!“

Zum Unterrichten kommt dann zum Beispiel Rainer Kirchdörfer nach Biberach. Der Professor für Rechtswissenschaft und Vorstand der Stiftung Familienunternehmen erklärt, wie man eine Unternehmensstrategie entwickelt und welche Möglichkeiten der Finanzierung es gibt. Auch scheinbar Privates wird diskutiert, zum Beispiel, was es bei der Gestaltung eines Ehevertrags zu berücksichtigen gilt.

Bildungsangebote für Gesellschafter können Familienunternehmen selbst organisieren oder externe Kurse buchen. Stiftungen, Verbände und Universitäten bieten Seminare für alle Altersgruppen (siehe Kasten). Ab 14 Jahren geht es etwa bei der Equa-Stiftung los. Mit maximal 15 Teilnehmern wird dann zum Beispiel einen halben Tag lang über die steuerlichen Aspekte der Nachfolge gesprochen. Andere Kurse dauern mehrere Tage und beziehen nicht nur Fachwissen ein, sondern auch den Umgang miteinander: Was erwarten die passiven Familiengesellschafter von den Verwandten, die aktiv im Unternehmen mitarbeiten, und umgekehrt?

Die Wünsche dieser beiden Seiten abzugleichen, das übernimmt bei Alpenland Maschinenbau, kurz Alpma, Martin Hain. Er ist die Schnittstelle zwischen aktivem und passivem Teil der Familie. Elf Familiengesellschafter sind es mittlerweile, die Hain über die neuesten Ereignisse aus der Zentrale im bayerischen Rott am Inn informiert und deren Fragen er beantwortet. Die gibt es reichlich, denn die Cousins und Cousinen sind als Künstler, Arzt, Ingenieur und Mutter mit der Führung eines Betriebs so wenig vertraut wie die Mitglieder der Familie Handtmann. Das sei aber nur am Rande ausschlaggebend, sagt Hain, denn: „Das Vertrauen ist da.“ Zu ihm und zu den familienfremden Geschäftsführern. Es hilft wohl auch, dass Hain seine Verwandten nicht nur per E-Mail und Telefon auf dem Laufenden hält, sondern sie persönlich besucht. Sobald sein Flugplan als Pilot der Lufthansa es zulässt. Der führt ihn regelmäßig an die Wohnorte der Verwandten, nach Hamburg, Berlin, Wiesbaden.

Fachwissen ist nicht entscheidend

Sein Vater stellte ihn einst vor die Wahl. Hain hatte gerade seine Pilotenausbildung beendet, da hieß es vom Senior: „Fünf Jahre darfst du jetzt fliegen.“ Danach sollte er entscheiden, ob er in den Familienbetrieb für Käsereitechnik einsteigen will. Ingenieur für Maschinenbau ist Hain schließlich auch. Doch nach fünf Jahren hatte er das Fliegen nicht über, im Gegenteil. Also wurde der 42-Jährige zum Vermittler zwischen Unternehmen und Gesellschaftern.

Fachwissen steht dabei nicht im Fokus. Bilanzen und Grundzüge der Betriebswirtschaft hätten sie nur zweimal gepaukt, sagt Hain: beim ersten Gesellschaftertreffen, als die neue Generation gerade eingestiegen war. Und vor drei Jahren, als wieder einige Jüngere dazukamen. „Fast jeder denkt bei der Ausbildung zum guten Gesellschafter zuerst ans Bilanzenlesen, an GuV-Rechnungen“, sagt Haftlmeier-Seiffert. „Das ist schade.“ Fachwissen allein mache keinen guten Gesellschafter. Wichtiger sei die persönliche Kompetenz, Verständnis für die Belange von Familie und Unternehmen.

Wenn das fehlt, kann das Verhältnis von operativen und passiven Gesellschaftern zum Problem werden – selbst bei einer überschaubaren Zahl von Familienmitgliedern. Ein Familienbetrieb gleicht eben manchmal einem Schulhof, sagt Karsten Schween von der auf Familienunternehmen spezialisierten Unternehmensberatung Intes. „Dann sagt der eine: Wir als Geschwister bekommen keine Ausschüttung, der Bruder als Geschäftsführer zahlt sich selbst aber ein großes Gehalt aus. Oder anders herum: Ich arbeite mich hier kaputt und bekomme ein popeliges Gehalt, ihr dagegen bekommt eine tolle Ausschüttung, obwohl ihr gar nichts macht!“

Hier helfen klare Regeln und Transparenz. Bei Hawe Hydraulik gilt deshalb: Pro Generation hat nur ein Familienmitglied das operative Sagen. Im Augenblick ist das Karl Haeusgen. Seine beiden Brüder reden trotzdem bei wichtigen Entscheidungen mit. Etwa bei der Frage, ob der Pumpenhersteller nach China expandieren soll. Und später bei der Frage, ob es sinnvoll ist zu bleiben. Dass solche Entscheidungen überhaupt von den Brüdern besprochen werden, liegt an den Regeln, die sie vor Jahren aufgestellt haben.

Der Auslöser war 1996 der Ausstieg der zweiten Eignerfamilie. 50 Prozent der Anteile wurden frei. Weil die Haeusgens die Auszahlung nicht allein stemmen konnten, holten sie eine Beteiligungsgesellschaft an Bord – und die forderte einen professionellen Umgang der Anteilseigner. Obwohl die Haeusgens die Anteile längst zurückkaufen konnten, haben sie das neue Miteinander beibehalten. Bei welchen Entscheidungen die Familiengesellschafter einbezogen werden, ist festgelegt. Auch haben die Gesellschafter nun in der vierteljährlichen Aufsichtsratssitzung ein Rederecht. „Mein Vater hat früher eher informell aus dem Unternehmen berichtet“, sagt Karl Haeusgen. „Heute gehen monatliche Berichte an die Familiengesellschafter heraus.“ Über aktuelle Projekte, getroffene Entscheidungen, wichtige Kennzahlen.

„Bei der Informationspolitik sollte gelten: Mehr ist besser“, sagt Berater Schween. Daneben empfiehlt er eine Familiencharta. Darin können die Verwandten beispielsweise festlegen, wie die Nachfolge geregelt werden soll, ob Familienmitglieder auf Führungsebene mitarbeiten dürfen und welche gemeinsamen Werte und Ziele sie verfolgen.

Familiencharta fehlt oft

Laut einer Studie von Intes hat allerdings nur ein Viertel der befragten Unternehmer eine solche Charta erarbeitet. Dabei sagt Schween: „Wer möchte, dass die Anteilseigner in schwierigen Zeiten zur Firma halten, muss daran arbeiten, wenn die Zeiten noch gut sind.“

Haufe-Lexware hat das rechtzeitig getan. Keiner der Gesellschafter, vier Geschwister, arbeitet operativ mit, nur eine Schwester sitzt im Beirat. Die Familie hat fünf grundlegende Bereiche benannt, bei denen die Gesellschafter ihre Zustimmung geben müssen, etwa beim Kauf von Firmen und Grundstücken. 2010 kam der Ernstfall: Die Geschwister mussten entscheiden, ob das defizitäre Callcenter in ihrem Heimatort Freiburg geschlossen werden sollte. Für ihre Besprechung wählten sie einen intimen Ort: das heimische Wohnzimmer. Bis spät in die Nacht saßen die vier damals zusammen, sagt Martin Laqua, Geschäftsführer von Haufe-Lexware und Ehemann einer der Schwestern. Am Ende entschieden sie sich für die Schließung – ein Skandal. Hatte das Unternehmen doch bislang stets versucht, Entlassungen zu vermeiden. Zusammen standen die Gesellschafter diese kritische Phase durch. Ein andermal diskutierten die Geschwister, ob die Druckerei gehalten werden sollte, die der Vater einst aufgebaut hatte. Die Antwort lautete: Nein. Das tat weh – war aber die richtige Entscheidung.

Gut aufbereitete, regelmäßige Informationen, Familientage, eine Charta, feste Regeln – all das hilft, Familienknatsch zu vermeiden. Es stärkt die Bindung an ein Unternehmen über die Generationen hinweg. Und wo mehr Bindung herrscht, fallen die besseren Entscheidungen.

Haftlmeier-Seiffert wirbt für einen weiteren Punkt: die Einbindung der angetrauten Frauen. „Die erziehen nämlich die nächste Generation. Und wenn sie dem Unternehmen eher negativ gegenüberstehen, etwa weil der Mann so viel Zeit dort verbringt, dann können sie das an die Kinder weitergeben.“ Und negativ eingestellte Gesellschafter, so viel ist klar, sind fast immer schlechte Gesellschafter.

Lernen für den Familienbetrieb
Wer nicht in der Firma arbeitet, kann sich in Seminaren zum kompetenten Gesellschafter ausbilden lassen. Auch andere Rollen im Familienunternehmen lassen sich erlernen
Equa-Stiftung Der Namenszusatz ist Programm: „Zukunftssicherung in Familienunternehmen durch Gesellschafterkompetenz“. Die Stiftung bietet Seminare zu den verschiedensten Aspekten: Nachfolgeplanung, Steuerrecht, Deeskalation beim Familienzwist, Fremdmanagement.
Intes Hier finden sowohl Unternehmer Beratung als auch Gesellschafter Fortbildung: Seminare zum Family- Office, zur Work-Life-Balance, zur Verhandlung mit Banken.
Universität Witten/Herdecke Familienunternehmertum, das sei „kein Beruf, sondern eine Lebenseinstellung“, heißt es in der Beschreibung des gleichnamigen Studiengangs. Ein paar Kenntnisse helfen trotzdem. Die vermittelt das Vollzeitmasterstudium in drei bis vier Semestern.
Zeppelin Universität Wer in einem Familienunternehmen arbeitet, kann neben dem Job an der Zeppelin Universität studieren. Der Masterstudiengang Familienunternehmertum dauert 21 Monate (davon zwölf Wochen Unterricht an der Uni, zwei im Ausland).
Deutsche Junioren Akademie Das Programm versteht sich als Ergänzung zum Studium und will den Nachwuchs mit Coaching und fachlichem Wissen über rund zwei Jahre auf spätere Führungsaufgaben vorbereiten.
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