Management „Eigentlich ist es unvorstellbar, so eine Situation zu überleben“

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Mit Rudi Ludwig schaffte der Lkw- und Anhängerzulieferer SAF-Holland den
Turnaround.

Mit Rudi Ludwig schaffte der Lkw- und Anhängerzulieferer SAF-Holland den Turnaround.© Bernd Bodtlaender

Der Lkw-Zulieferer SAF-Holland produziert am Anschlag - bis die Finanzkrise ausbricht. Der Umsatz halbiert sich, das Aus droht. Da kehrt Rudi Ludwig zurück auf den Chefposten und rettet sein Lebenswerk. impulse hat ihn dafür mit dem "Turnarounder des Jahres" ausgezeichnet. Ein Porträt.

Ein Sommertag im Jahr 2011. In Frankfurt und New York rauschen DAX und Dow Jones in die Tiefe. Die Börsensender CNBC und Bloomberg schalten in den Armageddon-Modus. Schuldenpanik, Euro-Angst, Wachstumssorgen. Die Aktie des Lkw-Zulieferers SAF-Holland, im SDAX notiert, verliert 18 Prozent an diesem Tag.

In Bessenbach regt sich darüber niemand auf. Hier im Stammwerk unweit von Aschaffenburg schrauben die Arbeiter konzentriert an den Maschinen. Auch in der dritten Etage der Zentrale, wo die Chefs ihre Büros haben, bleiben alle cool. Keiner klebt am Blackberry, um die Aktienkurse zu beobachten. Sie haben schon ganz andere Eskapaden der Finanzmärkte überstanden. Dagegen war dieser Sommer ein Spaziergang.

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Zwei Jahre ist es jetzt her, da wäre die lange Geschichte der Otto Sauer Achsenfabrik (SAF) beinahe zu Ende gewesen. Sie beginnt 1881 in einer Dorfschmiede im Spessart und erreicht 2006 einen Höhepunkt, als sich SAF mit dem großen US-Zulieferer Holland zusammenschließt.

Das Geschäft mit Achsen, Kupplungen und Fahrwerken brummt. Das Ziel, erstmals die Umsatzgrenze von 1 Mrd. Euro zu durchbrechen, rückt in greifbare Nähe.

Ein guter Zeitpunkt um loszulassen, dachte sich Vorstandschef Rudi Ludwig damals und verabschiedete sich in den Aufsichtsrat. Kurz darauf brach der Anhänger- und Lkw-Markt ein, die Kunden von SAF-Holland fielen um wie Dominosteine. Der Umsatz halbierte sich, die Bilanz färbte sich tiefrot. Und die Aktie fiel. Und fiel. Zwischen Mai 2008 und Februar 2009 von 12,80 Euro auf 39 Cent.

Ramschniveau

Neun Monate nach seiner Abschiedsfeier saß Rudi Ludwig wieder im Chefzimmer. Die früheren Kollegen wollten es so. Er auch, irgendwie.

„Überlege es dir gut“, riet ihm seine Frau. „Du könntest auch scheitern. Willst du mit einer Insolvenz in Erinnerung bleiben?“ Wollte Ludwig nicht. Zusehen, wie sein Lebenswerk zerfällt, aber auch nicht. Was folgte, war die härteste Zeit seines Berufslebens.

SAF-Holland muss sich dramatisch ändern, um eine Überlebenschance zu haben, das ist Ludwig, seinem Vize Detlef Borghardt und dem Finanzchef Wilfried Trepels damals klar. Sie müssen die gerade erst ausgebauten Kapazitäten kappen, so schnell wie möglich. Fabriken schließen, Menschen entlassen, auch in Bessenbach. Fast die Hälfte der rund 3300 Mitarbeiter müssen zwischenzeitlich gehen.

Es ist brutal. Und schwer zu verstehen. Eben noch satt Aufträge, und jetzt droht das Aus – wegen einer insolventen Investmentbank in New York. Wie erklärt man das? Ludwig versucht es. Vor der Belegschaft, vor dem Betriebsrat, vor jedem Einzelnen, den er im Dorf an der Tankstelle trifft.

„Letztlich ging es um Vertrauen“, erzählt Ludwig. „Wir waren darauf angewiesen, dass die Leute uns glauben, wenn wir sagen, es geht nicht anders.“ Sie haben es geglaubt. „Wir verstehen es nicht, aber wir ziehen mit, weil Sie uns nie gelinkt haben“, sagt ein Betriebsrat zu Ludwig. Jahrelange Kurzarbeit. Streichung von Urlaubs- und Weihnachtsgeld. Das alles trägt der Betriebsrat mit. Gemeinsam erstellen sie einen Sozialplan, der so ausgerichtet ist, dass er das Unternehmen nicht zusätzlich schwächt: Nicht nur junge Leute verlassen das Unternehmen, es gehen Arbeiter aus jeder Altersgruppe. „Sonst hätte sich die Altersstruktur der Belegschaft über Nacht dramatisch verändert – und wir hätten die Jungen später schmerzlich vermisst“, sagt Ludwig.

Die Manager verzichten auf zehn Prozent Gehalt und Boni. Täglich trifft sich die Führungscrew im Krisenzentrum im dritten Stock der Zentrale, überprüft alle wichtigen Zahlen: Sinken die Kosten schnell genug? Welche Prozesse können noch optimiert werden? Welche Stellschrauben bewegt werden?

Die Selbstzweifel wachsen. Immer wenn sie glauben, der Tiefpunkt sei erreicht, geht es weiter bergab. „Wir produzierten nur noch ein Fünftel so viel wie vor der Krise“, erinnert sich Ludwig. „Eigentlich ist es unvorstellbar, so eine Situation zu überleben.“ Teile im Wert von 117 Mio. Euro liegen da gerade im Lager.

Die Banken werden panisch, als die Manager eine Prognose nach der anderen kassieren müssen und links und rechts andere Zulieferer in die Insolvenz schlittern. Ein Gutachten nach dem anderen bescheinigt SAF-Holland eine gute Ausgangslage, um nach der Krise wieder durchzustarten. Doch die Banken zögern, die nötigen Überbrückungskredite zu gewähren. Sie verlangen noch mehr Gutachten. „Die Banken zogen uns wie einen Tanzbären durch die Manege“, erinnert sich Finanzchef Trepels.

Rettung in Chicago. Aber die wird teuer

Trepels setzt sich ins Flugzeug, um in Chicago beim zuständigen Manager einer US-Bank für die Rettung zu werben. Was beim Argumentieren hilft: Die Manager an der Spitze sammelten selbst einen Millionenbetrag und investierten ihn ins Unternehmen. Trepels bekommt die Unterschrift, die er braucht, zu einem exorbitanten Zinssatz. Hauptsache, es geht weiter. Sie gewinnen Zeit, um den Turnaround zu vollenden.

Anderthalb Jahre dauert die Kurzarbeit in Deutschland. Doch mit dem Aufschwung der Weltwirtschaft rollen auch in Bessenbach und den anderen Produktionsstätten wieder die Bänder an. Spediteure stocken ihre Lkw-Flotten auf, die Hersteller brauchen Achsen und Kupplungen und Fahrwerke. „Trotz der harten Sanierung wurde weiter in Forschung und Entwicklung investiert. Das zahlt sich nun aus“, sagt Eberhard von Rundstedt. Der Gründer der Personalberatung von Rundstedt HR Partners ist Jurymitglied beim Wettbewerb „Turnarounder des Jahres“. SAF-Holland sei nun mit neuen Produkten erfolgreich am Markt. 2010 berappelt sich die Firma, 2011 startet sie durch.

In der ersten Jahreshälfte steigt der Umsatz um 45 Prozent auf 420 Mio. Euro, der Gewinn verdoppelt sich auf 30 Mio. Euro. Mitarbeiter werden zurückgeholt. 3200 sind es nun wieder, rund 600 mehr als noch vor einem Jahr. Manch einer, der vor zwei Jahren gehen musste, ist zurück. Im April zahlt SAF-Holland den Mitarbeitern eine Rettungsprämie. „Wenn die Zeiten besser werden, sollen die Leute das auch merken“, sagt Ludwig.

Für ihn war es eine Art Abschiedsgeschenk an die Belegschaft: Der 62-Jährige hat sich im Sommer zum zweiten Mal von der Spitze von SAF-Holland verabschiedet. Diesmal endgültig. Sein langjähriger Vize Detlef Borghardt hat den Chefposten übernommen.

Zum sechsten Mal zeichnen BDO und impulse die besten Turnarounder aus, die – den Abgrund vor Augen – ihr Unternehmen beispielhaft aus der Krise geführt haben.
Die Gewinner
Gemeinsam mit der bDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zeichnet impulse seit 2006 Menschen aus, die ihr Unternehmen so aus einer Krise geführt haben, dass es dauerhaft im Markt bestehen kann. Der Preis für den „Turnarounder des Jahres“ wird in diesem Jahr an zwei Unternehmer vergeben: an Rudi Ludwig von SAFHolland (Kategorie: Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern) und an Andreas Bastin von Masterflex (Kategorie: Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern):
Die Jury
Wer den Preis „Turnarounder des Jahres“ erhält, entscheiden Christian Dyckerhoff (bDO), Martin Fischedick (Commerzbank), Albrecht von der Hagen (Die Familienunternehmer – ASU), Eberhard von Rundstedt (von rundstedt Hr Partners), Matthias Wittstock (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie) und Nikolaus Förster (impulse). Den Juryvorsitz hat Hans Jürgen Kirsch, Leiter des Instituts für Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung an der Westfälischen WilhelmsUniversität Münster.
Die Preisvergabe
Verliehen wurde der Preis im Rahmen der impulse-Konferenz „Strategien für erfolgreiche turn arounds“ am 26. September vor rund 200 Gästen in Berlin. Die Festrede hielt Nicola Leibinger-Kammüller, Vorsitzende der Geschäftsführung von Trumpf.

 
 

cover_110 Aus dem impulse-Magazin 10/2011
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