Management Eine Frage der Geduld

Gute Produkte gelingen Familienunternehmen häufiger als eine gute Nachfolge. Denn die hat mindestens drei praktische Herausforderungen: Geduld, Gerechtigkeit und Governance. Ein Essay von Stephan Jansen, Präsident der Zeppelin University.

Männer, „ausgerüstet mit einer außergewöhnlichen Vitalität, aus der ein über-normaler Betätigungsdrang, eine leidenschaftliche Freude an der Arbeit, eine unbändige Lust an der Macht hervorquelle, Männer mit prononciert intellektual-volontaristischer Begabung, mit gering entwickeltem Gefühls- und Gemütsleben. Robuste Naturen in dem Doppelsinne: robust zur Bewältigung großer Arbeitspensa und Niederwerfung von Hindernissen, robust aber auch in der Lebensbetrachtung und Lebenserwartung. Menschen – mit dem Beile zugehauen. Smarte Männer.“

So hat vor über 100 Jahren der Volkswirt Werner Sombart über den „kapitalistischen Unternehmer“ geschrieben, und man bekommt bereits eine Ahnung, was dann ein Problem dieser smarten Männer ist: smarte, also ebenbürtige Nachfolger.

Anzeige

Die größten Wertvernichter von wertvollen Unternehmen

Die Realtragödien der Nachfolgen und Übergaben würden selbst Shakespeare neidisch werden lassen: Streit, Missgunst, unterlassene Hilfeleistung, Unsterblichkeitsfantasien und viel tabuisierte Kommunikation – die größten Wertvernichter von wertvollen Unternehmen.

Das hatte Joseph Schumpeter nicht gemeint mit seinem „schöpferischen Zerstörer“: mit einer zu späten oder unglücklichen Nachfolge das eigene Unternehmen wieder zu zerstören. Doch sind Unternehmer auch Regelbrecher, Lückenfinder und zumeist Hierarchieflüchtlinge. Das ist sozialpsychologisch nicht die beste Ausgangssituation für das nie triviale Zusammenspiel zwischen Familie, Unternehmer und Unternehmen.

Kann man Unternehmertum lernen?

Was also läuft da schief? Die geläufigen Theorien zur internen Nachfolge heben auf unterschiedliche Schwerpunkte ab. Meist sind es drei: entweder auf Genetik, Sozialisation oder auf Bildung.

Beginnen wir mit der Genetik. Robert Mundell, Nobelpreisträger 1999, meint: Unternehmertum könne man nicht lernen, es sei letztlich ein Instinkt. Rund fünf Prozent der Weltbevölkerung hätten das Wundergen. Mundells Instinkt trügt: Die Selbstständigenquote betrug 2007 weltweit 10,6 Prozent und – das darf auch mal betont sein – liegt damit über der Quote der USA. Der Arbeits- und Organisationspsychologe Günter Müller sieht nach seinem „Unternehmer-Test“ das Potenzial bei 20 Prozent der Gesellschaft.

Verhaltensgenetiker Jobst Meyer sieht Gene als die Bauanleitung für zelluläre Rezeptoren und Transporter des Botenstoffs Dopamin, der als Hauptursache für Hyperaktivität und das Aufmerksamkeitsdefizitsyndrom gilt. Aber: Die Genvarianten lösen sich in der nächsten Generation wieder auf. Gene sind demnach kein Beleg dafür, dass Familienunternehmen neben den besten Produkten auch die besten Unternehmer – also Nachfolger – selbst produzieren.

Was ist mit der Sozialisation? Die Entwicklungspsychologin Eva Schmitt-Rodermund aus Jena hat 2005 in einer Langzeitstudie festgestellt, dass Befunde für eine unternehmerische Aktivität in der Kindheit und Jugend zu finden sind. Schon im Alter von 13 Jahren unterschieden sich die Persönlichkeiten der späteren Unternehmer von den späteren Angestellten signifikant. Man könnte auch hier von Verhaltensauffälligkeiten sprechen. Spätere Unternehmer haben auch stärker als andere das Glück, besonders unterstützend und reich an Anregungen erzogen zu werden. Das Ergebnis: Verhaltensauffällige Unternehmerfamilien sozialisieren verhaltensauffällige Kinder signifikant häufiger zum Unternehmertum.

Bleibt die dritte Theorie, Bildung: Erfolgreiche Unternehmer haben in der Vergangenheit zumeist nicht studiert. Wissenschaft macht risikoavers. Lehrstühle für Gründungen und Unternehmertum führen nicht zu mehr Gründungen, und die Universitäten sind selbst selten unternehmerisch, zudem in keiner guten unternehmerischen Verfassung. Zu Humboldts Zeiten – also vor 200 Jahren – ging es um Beamtentum statt Unternehmertum. Nach dem Zweiten Weltkrieg galt hingegen das Motto: Unternehmertum ohne beziehungsweise trotz Universität.

Es lohnt, die Blickrichtung zu wechseln

Drei Theorien und nur wenig Hilfe. Genetik, Entwicklungspsychologie und Bildung können nicht hinreichend die Frage klären, wie man die Nachfolgeproblematik familiär in den Griff bekommt. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn stellt in regelmäßigen Studien ebenso regelmäßig faktische Nachfolgebedarfe und -lösungen auf: 44 Prozent der Unternehmen versuchen es intern, 27 Prozent werden an Mitarbeiter oder externe Führungskräfte und 21 Prozent an Dritte verkauft. Mehr als acht Prozent werden stillgelegt.

Es lohnt, die Blickrichtung zu wechseln. Wo ein Nachfolger gesucht wird, muss jemand vorausgegangen sein. Da geht es um Fußstapfen, in die jemand erst reinwachsen soll. Jede gelungene Nachfolge reibt sich daher an drei praktischen Herausforderungen: Geduld, Gerechtigkeit, Governance.

Die Zweischneidigkeit der Geduld liegt in der überschüssigen Geduld mit sich selbst (Unsterblichkeitsfantasie des Gründers oder Patriarchen) und der unterschüssigen Geduld mit dem Reinwachsen der nächsten Generation in die ja meist stark zunehmende Unternehmenskomplexität. Während wir also einen Anstieg der über 90-jährigen Unternehmensführer erleben, werden wir noch länger warten, bis die Einsicht kommt, dass die Nachfolgegeneration nie wieder so klein anfangen darf wie die vorherige und dass man mit den normalen Fehlern Geduld haben muss. Der pathologische Klassikerkonflikt geht nun mal genau so: „Der Alte kann nicht abgeben“ versus „Der Junior kann es eben nicht“.

Das Problem der Nachfolge ist auch immer eines des Rechtes und der Gerechtigkeit. Die Wirtschaft ist kein Ort der Gerechtigkeit und der Problematisierung von Bevorzugung. Die Familie schon. Die Erbfolge hingegen macht es auch nicht leichter. Nachfolgen produzieren Ungerechtigkeiten und Bevorzugungen. Ist so, weiß jeder. Ist trotzdem in den meisten Familienunternehmen ein Tabu.

Das dritte G: Governance. Unternehmer sind als Hierarchieflüchtlinge allenfalls taktisch an Kontrolle interessiert. Wird die Firma in eine Stiftung eingebracht, so hat dies die (beabsichtigte) Folge, dass selbst nach dem Ableben noch die „Politik der toten Hand“ des Gründers regiert. Zur Unternehmenssicherung bedarf es aber einer Sicherung auch vor der Familie.

Was also tun? Dazu fallen mir drei Lösungsüberlegungen ein: Familienstrategie, Töchter, Gäste. Wenn der – dynastische wie dynamische – Gedanke trägt, dass das Führen eines Unternehmens der Umgang mit einem geliehenen Erbe von der nächsten Generation ist, brauchen wir vorsorgliche Instrumente. Nehmen wir eine funktionierende Governance als eine Form der Verantwortungsübernahme für die Generationsgerechtigkeit an, bleiben noch einige andere Lösungen, die es zu erforschen gälte.

Smarte Frauen!

Zum Ersten die – ungewohntes Wort – Familienstrategie. Selbst Familienunternehmen haben bei aller Eigenheit zumeist eine Planung – als Unternehmen. Bei der Familie selbst ist die Strategie kaum erkennbar. Dabei scheint sie fast wichtiger als alles andere. Denn Familien leben in der Mischung von enthemmter Kommunikation (die man nirgendwo sonst unternehmen würde) und tabuisierter Kommunikation (die man nur in der Familie nicht unternimmt). Beide Seiten haben ihren Sinn innerhalb der Familie, im Umgang mit Angestellten im Unternehmen wären sie unangemessen. Eine frühzeitige Thematisierung – am besten in krisenfreien Zeiten – kann durch eine Aufstellung einer Familienstrategie helfen.

Zweiter Punkt: die Töchter. Die Feminisierung der Intelligenz hat die formale Kompetenzfrage umgedreht. Frauen sind fachlich deutlich besser, und sie haben diese besondere Lässigkeit im Umgang mit dem Senior, das heißt: Sie lassen ihn, pflegen ihn, um dann das eigene Ding zu drehen. Erste Belege in der Forschung zeigen hier eine unerwartete Wendung: smarte Frauen!

Bleibt als dritter Punkt der Gastgeschäftsführer. Häufig als Fremdgeschäftsführer bezeichnet – was an den Unterschied zwischen Fremdenzimmer und Gasthaus erinnert -, sind diese auf eine ehrliche, vorsehende und autorisierende Art durchaus Profitabilitätsgaranten gegenüber Familiennachfolgen: Unternehmen, die auf Gäste statt auf familiäre Nachfolge setzen, liegen in der Profitabilität 1,88 Prozentpunkte besser. Ist die familieninterne Nachfolge nicht oder nur bedingt betriebswirtschaftlich ausgebildet, profitiert das Unternehmen mit dem erbetenen Gast gleich um 4,1 Prozentpunkte stärker.

Schreiben wir wertschätzende Nachrufe über Unternehmerpersönlichkeiten, werden wir Wertschätzungen über deren Nachfolgelösungen anstellen. Wertsteigernder als eine streitfreie und gut geplante Übergabe an die Familie oder erwünschte lang bleibende Gäste kann man kaum etwas einschätzen.

Stephan Jansen
ist Präsident der ­Zeppelin University und initiierte dort das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen. Der 40-jährige Wirtschaftswissenschaftler hat dort zudem den Lehrstuhl für Strategische Organisation & Finanzierung inne
Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus der impulse-Ausgabe 12/2011.

Abonnenten erhalten die neueste Ausgabe jeden Monat frisch nach Hause geliefert.

impulse gibt es ab sofort für 7,50 Euro auch als PDF-Download oder für das iPad unter www.pubbles.de/impulse. Dort können Sie auch ein digitales Abo abschließen.

Hinterlassen Sie einen Kommentar

(Kommentare werden von der Redaktion montags bis freitags von 10 bis 18 Uhr freigeschaltet)

Bitte beantworten Sie die Sicherheitsabfrage (Anti-Spam-Schutz): *Captcha loading...