Management „Es geht nicht ums Kopieren“

Raimund Klinkner hat für Porsche, Gildemeister und Knorr-Bremse gearbeitet - und stets versucht, exzellente Ideen aus anderen Branchen zu nutzen. Im Interview erklärt er, warum Unternehmen das Rad nicht immer wieder neu erfinden müssen, um erfolgreich zu sein.

Herr Klinkner, kann eigentlich ein Bierbrauer etwas von einem Flugzeughersteller lernen? Lohnt sich der Blick auf fremde Branchen?

Auf beide Fragen antworte ich mit einem ganz klaren Ja. Das Beispiel mag absurd klingen, ist es aber nicht. Es ist doch so: Das Geld mit Flugzeugen wird in der Luft verdient, die Airlines sind darum bemüht, die Zeit am Boden möglichst zu minimieren. Das erfordert bei den Herstellern eine extrem ausgefeilte Logistik für Ersatzteile. Ein Bierbrauer, der seine Distributionslogistik optimieren will, kann sich da durchaus etwas abschauen, und zwar deutlich mehr, als er von seiner eigenen Branche lernen könnte.

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Wie wichtig ist die Bedeutung analoger Märkte?

Sie wird jedenfalls immer wichtiger. Die Produktvielfalt nimmt stark zu, und Märkte werden volatiler. Die Unternehmen stehen unter enormem Druck, innerhalb kürzester Zeit neue hochwertige Produkte auf den Markt zu bringen. Da ist es hilfreich, wenn man das Rad bei der Ausgestaltung der Prozesse nicht immer neu erfinden muss.

Aber Kopieren ist doch auch keine Lösung.

Es geht auch nicht um das Kopieren, das ist ja gerade der Irrglaube. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Die Fließfertigung in der Automobilindustrie hat einen hohen Perfektionsgrad. Prozesse in Automobilfabriken in Stuttgart oder Wolfsburg werden minuten- oder sogar sekundengenau gesteuert. Wenn Sie das Prinzip der Fließfertigung auf einen Maschinenbauer oder gar auf einen Anlagenbauer übertragen, werden Sie mit minuten- oder sekundengenauer Steuerung nicht erfolgreich sein. Da geht es eher um eine Steuerung in Stunden oder vielleicht auch nur in Tagen. Aber der Wirkmechanismus der angewandten Steuerungsverfahren ist trotzdem der gleiche: Das Material und die zu produzierenden Produkte kommen zum Menschen und nicht umgekehrt. Man muss also erst das richtige Abstraktionsniveau finden und dann die Methoden und Verfahren an die eigene Spezifik adaptieren.

Und wie erkenne ich geeignete Branchen, von denen ich etwas lernen kann?

Zugegeben, das ist gar nicht so einfach. Aber mit unserem Netzwerk Manufacturing Excellence versuchen wir, Unternehmern bei dieser Aufgabe zu helfen. Wir analysieren beispielsweise für die Vergabe unseres MX-Awards verschiedene Kategorien und diskutieren mit den Unternehmen ihre Methoden und Prozesse vor Ort. Hierbei entstehen auch immer wieder hervorragende neue Ideen. Diese können dann wiederum im Netzwerk ausgetauscht werden. Es geht also nicht darum, Firmengeheimnisse auszuplaudern, sondern darum, einen Ideengenerator zu offerieren.

Wo hat das bislang gut geklappt?

Eine gute Idee hatte zum Beispiel das Unternehmen Rational, das Gargeräte für Großküchen produziert. Rational hat irgendwann für den Vertrieb nur noch Köche eingestellt. Das Management hatte sich überlegt, dass man damit die Zielgruppe besser erreicht. Ein Maschinenbauer kann natürlich keine Köche einstellen, aber die Idee eines anwendungsorientierten Vertriebs ist sicher auch für ihn interessant.

Woran liegt es, dass interne Entwicklungsabtei-lungen oft zu starke Scheuklappen aufhaben?

In Summe leisten deutsche Firmen mit ihrem Innovationsmanagement hervorragende Arbeit, sonst wäre die Weltmarktposition der Industrie eine schlechtere. Die Entwicklungsabteilungen stehen jedoch unter enormem Druck, eine erreichte Marktposition ständig neu abzusichern. Die Variantenvielfalt nimmt permanent zu, Produktlebenszyklen und die Markentreue der Kunden nehmen stetig ab. Dem muss man mit intelligentem Variantenmanagement begegnen. Unter dem gegebenen Marktdruck nimmt man sich dann aber allzu häufig nicht die notwendige Zeit zum berühmten Schärfen der Axt, um die großen Bäume effizienter fällen zu können. Oder man erkennt nicht, welches Werkzeug aus dem Methodenbaukasten die richtige Schärfe hat. Gelegentlich mag auch noch das alte „Not invented here“-Syndrom eine Rolle spielen, wonach bereits
existierendes Wissen einfach nicht beachtet wird, weil es von extern kommt.

Was kann man dagegen tun?

Es ist eine der wesentlichen Führungsaufgaben, dieses Denken zu verhindern. Man muss Kreativität zulassen, sie strukturieren und in Prozesse und Produkte überführen. Dabei ist es wichtiger, 100 Leute einen Schritt voranzubringen, als dass eine einzelne Führungskraft 100 Schritte vorauseilt. Kontinuierliche Verbesserung darf gemäß Definition niemals enden. Ist ein verbessertes Niveau erreicht, beginnt der Kreativitäts- und Optimierungskreislauf von Neuem. Nur so wird dauerhaft Exzellenz erreicht.

Muss ich für gute Ideen denn zwingend Leute aus anderen Branchen abwerben?

Das mag im Einzelfall helfen. Erst neulich konnten wir beobachten, wie eine Führungskraft aus der Luftfahrt in die Branche für Windkraftanlagen gewechselt ist. Dieser Manager hat sein Wissen über Fließfertigung mitgebracht und übertragen. Aber das Abwerben ist sicher nicht die Lösung. Wichtig ist, dass Manager einen intensiven Austausch pflegen und von Prozessen lernen, die andere Unternehmen aus anderen Branchen perfektioniert haben.

Interview: Christian Lauenstein

Raimund Klinkner ist Honorarprofessor für Produktionslogistik an der Technischen Universität Berlin, sitzt dem Präsidium der Bundesvereinigung Logistik vor und engagiert sich im Manufacturing Excellence Board, einem Netzwerk für Innovationen in der Produktion (www.manufacturing-excellence.de). Bis Ende 2011 war er Vorstandschef bei Knorr-Bremse.

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