Management Familienunternehmer bleiben unter sich

Warum werden so viele Franchisesysteme von Familien geführt? Amerikanische Forscher sind der Frage jetzt erstmals nachgegangen - und erklären, warum die Unternehmer am liebsten mit anderen Familien zusammenarbeiten.

Hans-Heinrich Bendix‘ Geschäftsidee war nicht unbedingt ein Selbstläufer. In einer Stadt, in der seinerzeit vorwiegend Gilde Pilsener und Lüttje Lagen über den Tresen gingen, eröffnete er in den 70er-Jahren eine Weinhandlung, zusammen mit zwei Kommilitonen und einem Dozenten, mitten in der heruntergekommenen Nordstadt von Hannover. „Aus einer Studentenlaune heraus“, wie Bendix sagt. Im Laufe der Jahre sprangen die Kompagnons ab. Bendix blieb – und machte nach den wilden Anfangstagen aus der Wein- und Spirituosenhandlung Barrique ein Familienunternehmen: Erst holte er seine damalige Frau in die Firma, auch seine jetzige Frau und Mitgeschäftsführerin ist seit mittlerweile über 20 Jahren dabei; schließlich bildete er seine Tochter aus, die heute Prokuristin bei Barrique ist. „Ein Familienunternehmen – etwas Besseres kann ich mir nicht vorstellen“, sagt Bendix. Er kennt es nicht anders: Schon seine Eltern führten gemeinsam einen Lebensmitteleinzelhandel.

Bendix war klar, dass Barrique wachsen musste, um sich am Markt zu behaupten. Er setzte auf Franchise. Rund 30 Partner führen heute Geschäfte in Deutschland und den Niederlanden. So wie Bendix gehen viele Familienunternehmen vor. Warum das so ist – das hat zumindest die Wissenschaft bislang wenig interessiert. Francesco Chirico und die Professoren Duane Ireland und David Sirmon von der Mays Business School der Texas A&M University haben nun untersucht, was hinter dieser Konstellation steckt. „Uns hat verblüfft, dass es zum Thema Familienunternehmen in der Franchisebranche bislang kaum Forschung gab“, sagt Ireland.

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Abstract
Aufgrund des überschaubaren Kapitaleinsatzes bietet Franchise für viele Familienunternehmen eine attraktive Möglichkeit zu expandieren – so das Ergebnis einer Studie der Texas A&M University, die anhand ausgewählter Beispiele die Rolle von Franchise für Familienunternehmen untersucht hat. Bevorzugte Franchisepartner sind vor allem andere Familien.

Franchise, fanden die Wissenschaftler heraus, ist für Familienbetriebe erste Wahl, wenn es um schnelle Expansion geht. „Es ist eine äußerst familienfreundliche Art zu expandieren“, sagt Forscher Chirico. Der Kapitaleinsatz sei überschaubar. Als Franchisegeber baut der Unternehmer eine Zentrale auf, um die Franchisenehmer, die selbstständig wirtschaften, zu unterstützen und zu kontrollieren. Die Franchisepartner zahlen eine Eintrittssumme plus laufende Gebühren und werden dafür mit dem nötigen Know-how, einer standardisierten Ladeneinrichtung und Ware ausgestattet.

Von Banken und Investoren hätten kleinere Firmen oftmals nicht viel zu erwarten, sie stünden Familienbetrieben mit Franchiseplänen nicht selten skeptisch gegenüber, sagt Chirico. „Anleger glauben, dass Familienbetriebe weniger profitabel sind. Unsere Forschung kommt zu dem Ergebnis, dass das nicht stimmt.“ Franchisebetriebe in Familienhand stehen laut Chirico, Ireland und Sirmon sogar oft besser da als vergleichbare Firmen ohne Familien. Verantwortlich dafür sind Faktoren, die allen Firmen, nicht nur denen in der Franchisebranche, zugutekommen. Das Geschäft profitiert regelmäßig von erheblichen immateriellen Ressourcen. Da ist zum einen die erhöhte Einsatzbereitschaft: Wenn Ehepartner zusammen hinter der Ladentheke stehen, ist es nicht so schlimm, wenn es abends mal später wird. Und in der Freizeit wird ohnehin über das Geschäft gesprochen. Deshalb läuft der Informationsaustausch deutlich besser als in anderen Firmen – nach Ansicht der Wissenschaftler ein großes Plus. „Ein Familienbetrieb bietet ein einmaliges Arbeitsumfeld“, fasst Ireland zusammen. Die Mitglieder opferten mehr Zeit und Mühe, damit das Geschäft reibungslos laufe, gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Loyalität und Vertrauen haben in diesem Umfeld eine herausragende Bedeutung. Barrique-Chef Bendix gönnt sich mehrere Wochen Urlaub im Jahr. Er weiß: Im Betrieb hält seine Tochter die Stellung. So ein Vertrauen wie das zur Familie könne man kaum zu anderen Menschen haben, sagt Bendix. Alle ziehen am selben Strang.

„Charakteristisch ist für erfolgreiche Familien, dass sie die Firma als Teil ihrer eigenen Identität sehen“, sagt Chirico. Wichtig sei ihnen deswegen eine langfristige Ausrichtung, gemeinsame Werte und der Wunsch, die Firma in gutem Zustand an die nächste Generation zu übergeben. „Man verbindet mit der Arbeit viel mehr als nur Gelderwerb“, sagt Bendix. „Es geht nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung. Die Firma soll fortgeführt werden.“

Ganz ähnlich tickt nach den Recherchen der Studienautoren auch Honey Baked Ham. Harry Hoenselaar gründete den Spezialschinkenhandel 1957 in Detroit. Er erfand eine Schneidemaschine, die mit einer Spiralschneide ein Kochschinkenstück ohne abzusetzen in Scheiben schneidet; den Schinken versah er mit einer knusprig-süßen Glasur – der Beginn einer Erfolgsgeschichte. Rund 400 Ableger gibt es mittlerweile in den USA. Und noch immer ist das Unternehmen in Familienbesitz, inzwischen sind die Kinder und Enkel am Drücker.

Als wichtigen Faktor für den Erfolg als Franchiseunternehmen benennt Honey Baked Ham die Zusammenarbeit mit anderen Familien. Das Unternehmen lockt offensiv Familien als Franchisepartner. „Wir bieten eine gute Work-Life-Balance“, heißt es in der Unternehmenspräsentation. „Unsere Geschäfte sind montags bis samstags von 10 bis 18 Uhr geöffnet. Sie können sicher sein, dass Ihnen Zeit für Ihre Lieben bleibt.“ Schließlich führten auch die Franchisegeber selbst ein Family-Business. Nach Ansicht der Studienautoren verhält sich Honey Baked Ham damit typisch. „Familien arbeiten gern mit Familien zusammen“, sagt Chirico. Beide Seiten wüssten realistisch einzuschätzen, wie sie ihre Ressourcen ergänzen und in Kooperation neue Werte schaffen können. Sie wissen: Synergien entstehen nur dann, wenn man ähnlich tickt und ähnlich organisiert ist.

Familiness
Familienunternehmen verfügen, anders als andere Firmen, über spezifische Ressourcen, die sich aus der Verzahnung mit der Familie herleiten. Dies wird in der Forschung – nach einem Konzept von Timothy Habbershon und Mary Williams aus dem Jahr 1997 – mit „familiness“ umschrieben.

Auch die Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF) beherzigt diese Grundregeln. Die 1981 gegründete Schokoladenkette aus Durango in Colorado überzieht mittlerweile die gesamte USA mit ihren Franchise-Outlets. In den Läden werden Besucher vom intensiven Duft warmer Schokolade und anderer Süßigkeiten empfangen. Die warmen Massen blubbern in traditionellen Kupferkesseln direkt in den Verkaufsräumen, sodass Kunden bei der Herstellung der Ware zusehen können. Gründer Frank Crail hatte ursprünglich keine Ahnung von der Schokoladenproduktion. Er suchte in Colorado mit seiner Frau und seinen sieben Kindern einen Neustart, nachdem er als Mitgründer und Präsident einer Softwarefirma in Kalifornien ausgestiegen war. Der mutige Neuanfang gelang besser als erwartet. Heute sucht die Firma nach Franchisenehmern, die eine ähnliche Motivation mitbringen. Ein RMCF-Laden sei perfekt für eine Familie, ist Crail überzeugt. Das Geschäftsmodell begeistere Familien. Nicht nur als Kunden, sondern auch als mögliche Geschäftspartner. „Jeder will einen Schokoladenladen führen.“

Ähnlich funktioniert auch Barrique: Das Konzept lockt Liebhaber an. Menschen, die Wein, Spirituosen oder gute Essige und Öle schätzen. Und sich dafür begeistern können, anderen Menschen Delikatessen zu verkaufen. Für Bendix ist das ein ganz wichtiger Punkt, vielleicht noch wichtiger als kaufmännisches Geschick. In den Läden zählt vor allem der Kontakt zum Kunden. „Wir prüfen gründlich, wer zu uns und unserem Konzept passt“, sagt Bendix. „Das schützt vor Überraschungen.“

Wer seine Partner so sorgfältig aussucht, ist in der Regel auch bereit, mehr Verantwortung an Franchisenehmer abzugeben. Eine grundsätzlich starke altruistische Ausrichtung – die Unternehmensziele werden über die eigenen gestellt – führe zudem zu einem größeren Engagement, die Beziehungen zu den Franchisenehmern zu kultivieren und Training und Support für sie zu organisieren, sind die Studienautoren überzeugt. Das fördere das Zugehörigkeitsgefühl und den fairen Umgang miteinander.

Dieses Bündel an Wohlfühlfaktoren sorgt dafür, dass sich opportunistisches Verhalten der Partner in Grenzen hält. Das ist die klassische Gefahr in einem Franchisesystem: So kommt es immer wieder vor, dass Franchisenehmer einfach die Geschäftsidee klauen und Ähnliches starten. Auch Franchisegeber handeln bisweilen opportunistisch: wenn sie Outlets zu eng beieinander planen oder den Vertrag eines Partners nicht verlängern, weil sie an seinem lukrativen Standort einen Laden in Eigenregie betreiben wollen. „In Unternehmenskulturen, die familiengeprägt sind, scheinen solche Verhaltensweisen deutlich seltener vorzukommen“, sagt Chirico.

Trotz aller Vorteile, die Familienbeziehungen – die Autoren sprechen von familiness – mit sich bringen, müssen die Mitglieder achtsam bleiben. Zu viel Homogenität in den eigenen Reihen kann die Lernkurve von Firmen drastisch reduzieren. „Familien neigen dazu, Stärken immer weiter zu steigern, und unterlassen es zugleich, an ihren Schwächen zu arbeiten“, warnt Ireland. „Wenn neue Impulse abgeblockt werden, kann die Stärke auf Dauer zur Schwäche werden.“ Für Franchisezentralen ist dies eine Gefahr: Sie wirtschaften nicht nur für sich, sondern sind auch ihren Partnern gegenüber dafür verantwortlich, das System wettbewerbsfähig zu halten.

Die wohl größte Herausforderung, die Familienunternehmen zu meistern haben – der Generationenwechsel -, ist in Franchiseunternehmen noch heikler als ohnehin schon. Firmengründer pflegen zu ihren Franchisenehmern oftmals ein enges Verhältnis. Dass der Nachwuchs seinen eigenen Stil einbringt, müssen dann beide Seiten erst einmal verdauen. Bendix erinnert sich an so einen Fall: Ein Partner hatte die Bezugsbindung nicht eingehalten und seine Ware mehrfach bei einem anderen Lieferanten eingekauft. „Ich neige dazu, in so einem Fall noch mal mit dem Franchisepartner zu reden“, sagt Bendix. Bei seiner 26-jährigen Tochter Hannah-Lara erntete er Kopfschütteln. Der Partner habe sie mehrfach bewusst hintergangen. „Sie hat sich für eine Vertragsstrafe ausgesprochen. In solchen Momenten überrascht sie mich immer wieder. Sie hat ihren eigenen Kopf und ist keine, die sich die Butter vom Brot nehmen lässt“, sagt Bendix stolz.

Dem Generationswechsel dürfte der 60-Jährige gelassen entgegensehen. Seine Tochter lebt mit dem Leiter der Kommissionierung von Barrique zusammen. Mehr „familiness“ geht wohl nicht.

Literatur
Francesco Chirico, R. Duane Ireland, David Sirmon: Franchising and the Family Firm: Creating Unique Sources of Advantage Through ‚Familiness‘. In: Entrepreneurship Theory and Practice. Special Issue: New Directions in Franchising Research. Band 35, Ausgabe 3, Seite 483-501, Mai 2011.
Dr. Francesco Chirico forscht zurzeit an der Mays Business School der Texas A&M University. Er ist Dozent an der Universität der italienischen Schweiz in Lugano.
Prof. Dr. R. Duane Ireland leitet den Lehrstuhl New Ventures Leadership an der Texas A&M University. Er war Herausgeber des „Academy of Management Journal“.
Dr. David Sirmon promovierte an der Arizona State University über Entrepreneurship und strategisches Management. Er ist Dozent an der Mays Business School der Texas A&M University.

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