Management Führungsreserve aus dem Ausland

Unternehmen finden keine Nachfolger, dabei gibt es viele qualifizierte Migranten. impulse lud Wissenschaftler, Unternehmer und Politiker zur Podiumsdiskussion nach Berlin.

Sie kommen einfach nicht zusammen: Auf der einen Seite stehen deutsche Firmen ohne Nachfolger, auf der anderen gut ausgebildete Türken, Polen oder Vietnamesen. Zwischen ihnen scheint ein tiefer Graben zu verlaufen.

Um „Nachfolge und Migranten“ ging es bei der impulse-Veranstaltung am 22. Juni in der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Vor rund 50 Gästen diskutierten die Berliner Senatorin für Arbeit und Integration Dilek Kolat (SPD) und Wissenschaftlerin Birgit Felden mit dreien, die sich auskennen: Bauunternehmer Recep Keskin aus Gevelsberg, Dienstleister Mesut Cevik aus Berlin und Gastronom Mikail Aydöner aus Duisburg haben als deutschtürkische Entrepreneure traditionelle Familienunternehmen übernommen und berichteten von ihren Erfahrungen. Moderiert wurde das Gespräch von impulse-Chefredakteur Nikolaus Förster.

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„Migranten mit Nachfolgepotenzial sind ja schon in den Unternehmen – als Mitarbeiter“, sagte Kolat. „Aber diese Potenziale werden nicht erkannt und abgerufen.“ Auch vielen Migranten sei der eigene Wert für die Unternehmen gar nicht klar. „Da müssen wir ansetzen und ein Bewusstsein schaffen: Ihr seid gefragt“, so die Senatorin. Viele kleine und mittelständische Firmen hätten allerdings gar keine Erfahrung mit Migranten. Felden warb deshalb dafür, dass es auf unternehmerischer Ebene mehr Begegnungen geben müsse. „Man hat oft den Eindruck, dass die beiden Gruppen parallel nebeneinander herlaufen“, sagte die Professorin, die ein mehrjähriges Forschungsprojekt zu Migranten und Nachfolge (MiNa) geleitet hat.

Derweil verschärft sich das Nachfolgeproblem im deutschen Mittelstand: Allein im Jahr 2010 wurden 1800 Firmen mit über 23.000 Arbeitsplätzen wegen ungeregelter oder gescheiterter Nachfolge aufgegeben. Wie viele qualifizierte Migranten theoretisch als Nachfolger zur Verfügung stünden, kann niemand sagen. Dazu existieren keine Zahlen. Die Wissenschaftler attestierten dem Thema „großen Forschungsbedarf“. Klar ist: Bisher sind Keskin, Cevik und Aydöner echte Pioniere.

Mikail Aydöner

Jungs, das Leben ist hart, und ihr müsst kämpfen. So hat mein Vater uns vier Brüder erzogen. Er und meine Mutter haben den ersten Schritt gemacht, indem sie als Gastarbeiter nach Deutschland kamen. Die nächste Generation sollte das fortsetzen und hier etwas erreichen. Es war immer klar, dass ich studieren soll. Unter den Geschwistern reden wir bis heute nur deutsch. Was meine Muttersprache ist? Ich finde das Wort überholt. Deutsch ist meine erste Sprache, Türkisch meine zweite.

Ich wollte immer schon erfolgreich werden und mein eigener Herr sein. Der Tankwart, an dessen Tankstelle ich mit 14 Jahren jobbte, oder der Gastronom, in dessen Restaurant ich arbeitete, das waren schon in der Schulzeit meine großen Vorbilder.

Vorbehalte der Eltern waren riesig

Als sich die Möglichkeit bot, eine kleine italienische Trattoria in Duisburg zu übernehmen, brach ich mein BWL-Studium ab. Direkt um die Ecke von diesem Restaurant lag das Hotel Zum Löwen. Ich erkannte gleich das Potenzial, aber es lag brach. Der Kasten war ganz schön runtergekommen. Ein Sohn war in die Nachfolge gepresst worden, er führte das Haus sehr lustlos, für ihn war es die Hölle. Also fing ich an, mich um die Nachfolge zu bemühen. Monatelang arbeitete ich unentgeltlich immer wieder im Hotel, an der Rezeption oder als Kellner, und baute langsam ein Vertrauensverhältnis auf. Ich habe sehr dafür gekämpft, nach einem halben Jahr durfte ich das Hotel zur Pacht übernehmen. 2007 habe ich es dann gekauft.

Dabei waren die Vorbehalte der Eltern gegen mich anfangs riesig. Es hat nie einer so gesagt, aber ich weiß, dass es darum ging, dass ich Türke bin. Ich fühlte mich trotzdem nicht diskriminiert, weil ich das nachvollziehen kann. Jeder will doch am liebsten, dass das Unternehmen in der Familie bleibt. Wenn das nicht klappt, dann soll es doch bitte wenigstens einer machen, der rein theoretisch aus der Familie stammen könnte – und nicht jemand aus einem fremden Kulturkreis. Genauso wie meine Eltern sich wünschen, dass ich eine Türkin heirate, auch wenn sie nichts gegen Deutsche haben.

Private Hotelkette aufbauen

In meiner Jugend gab es auch Situationen, in denen ich mich diskriminiert fühlte: Als ich zum Beispiel nicht im Fitnessstudio aufgenommen wurde oder immer, wenn ich mal wieder von einem Türsteher an der Klubtür abgewiesen wurde. Aber ich bin kein Typ, der sich über so etwas lange aufgeregt und so seine Energie verschwendet. Mich hat das eher angespornt: Eines Tages habe ich meinen eigenen Laden, dachte ich mir, und da bestimme dann ich.

Mittlerweile habe ich zwei Hotels: neben dem Löwen auch den Akazienhof, in dem ich außerdem ein Gourmetrestaurant betreibe. Das ist erst der Anfang: Ich will eine private Hotelkette aufbauen, vom kleinen Mittelständler zum Großunternehmer werden.

Gastronom Mikail Aydöner brach das Studium ab, um Unternehmer zu werden. Zum Löwen kam wenig später der Akazienhof – noch ein Traditionshotel, in dem Aydöner die Nachfolge antrat. In beiden Häusern konnte er den Umsatz verfünffachen, er liegt zusammen bei über 1 Mio. Euro.

Mesut Cevik

Ich bin jemand, der Möglichkeiten sucht und nutzt. Das war auch bei Haake Textilpflege so: Ein Bekannter arbeitete in der Wäscherei und hatte schon seit zwei Monaten keinen Lohn mehr bekommen. Da wurde ich hellhörig und startete Erkundigungen bei Banken und Branchenverbänden. Mein Gefühl bestätigte sich, der Laden ging den Bach runter. Ich sah reichlich Verbesserungspotenzial und ging direkt auf Bernhard Haake zu, der das Unternehmen in der dritten Generation leitete. Ich machte ihm ein Übernahmeangebot. Sein Sohn ist Jurist, und es war klar, dass er die Nachfolge nicht antreten würde. Doch wie viele Unternehmer konnte der alte Herr Haake nicht loslassen. Er wollte damals nicht wahrhaben, dass ihm das Wasser bis zum Hals stand, und suchte einen Teilhaber, das kam für mich nicht infrage.

Ein halbes Jahr später übernahm ich seinen Betrieb aus der Insolvenz. Die Wäscherei wird dieses Jahr 75, genau wie Herr Haake selbst. Er ist noch immer Bestandteil des Konzepts und kommt bis heute zwei Tage die Woche in die Firma. Ich beschäftige ihn weiter als technischen Berater. 44 Jahre lang hat er das Unternehmen geleitet, da hat sich eine Menge informelles Wissen angesammelt. Das hätte ich mir nicht von heute auf morgen erarbeiten können. Ich will auch dem Patriarchen sein Lebenswerk nicht wegnehmen. Er ist mir immer korrekt gegenübergetreten. Wie es in ihm drin aussieht, weiß ich nicht. Unser Umgang ist höflich, aber nicht persönlich.

Nicht-EU-Mitglieder dürfen keine Ämter übernehmen

Die Mitarbeiter sind mir sehr offen begegnet. Damals wie heute haben drei Viertel von ihnen einen türkischen Migrationshintergrund. Plötzlich hatten sie einen Chef mit derselben Muttersprache. Das beschleunigt natürlich die Kommunikation und erleichtert den einen oder anderen Prozess. In meiner ersten Woche riss ein Förderband, und das am Freitagabend um 18 Uhr. Herr Haake wollte den Kundendienst rufen. Aus Personalgesprächen wusste ich, wer in der Türkei mal Mechaniker oder Elektroniker gewesen war. Ich stellte ein Team zusammen, wenige Stunden später lief die Maschine wieder. So haben wir viel Geld gespart, und die Mitarbeiter fühlten sich wertgeschätzt.

Schwieriger ist es mit den Wäschern. Das Gros der Textilreiniger ist jenseits der 60, eine konservative Welt. Dann kam ich: ein Jungspund, damals 32, nicht aus dem Beruf – und dann auch noch Türke. Willkommen war ich da nicht. In der Satzung der Textilreinigerinnung Berlin-Brandenburg stand, dass Mitglieder, die nicht aus der EU stammen, keine Ämter übernehmen dürfen. Ich habe mich natürlich darüber beschwert. „Da können wir Ihnen nicht helfen“, mehr fiel dazu niemandem ein. Ich kämpfte für meine Prinzipien, schaltete einen Anwalt ein und ging bis zum Dachverband, um das ändern zu lassen. Am Ende habe ich es geschafft. Dann haben sie mir tatsächlich ein Amt angeboten. Ich habe es nicht angenommen.

Dienstleister Mesut Cevik arbeitete nach dem Abitur als Berater für türkische Firmen in Deutschland und gründete ein Vertriebsunternehmen für eine Telekommunikationsfirma. 2006 übernahm er Haake Textilpflege. Damals wurden dort täglich rund vier Tonnen Wäsche gewaschen, heute sind es knapp zehn Tonnen. Der Umsatz liegt bei 1,9 Mio. Euro.

Recep Keskin

Du musst es aus dem Dorf raus schaffen und darfst nicht zurückkehren. Das hatte mein Vater mir mit auf den Weg gegeben. Ich war damals zwölf Jahre alt, und er schickte mich auf die Mittelschule ins 20 Kilometer entfernte Esme, wo ich bei Bekannten lebte.

Mein Heimatdorf Dervisli ist ein Nest in Westanatolien, mit fünf Geschwistern bin ich dort als Sohn eines Landwirts aufgewachsen. In Esme saß ich in selbst genähten Stoffhosen und Plastiksandalen neben Beamtenkindern in schicker Schuluniform. In diesem Moment packte mich ein Ehrgeiz, der mich nie mehr losließ.

Mitarbeiter wollten nicht unter einem Türken arbeiten

Von dort ging ich meinen Weg: über die Hotelfachschule in Ankara, ein Deutschland-Stipendium, die Ausbildung im Steigenberger Hotel und die Abendschule bis an die Unis von Konstanz und Münster, wo ich Bauingenieurwesen studierte. In meiner Studienzeit fühlte ich mich sehr wohl in Deutschland, ich war gut integriert. Jeder kannte mich, ich war Wohnheimtutor, war in der Studentenvertretung aktiv, in den marxistisch-leninistischen Gruppen und bei den Jusos. Meine Vorbilder waren Willy Brandt und Bülent Ecevit.

Mich selbst zog es nicht in die Berufspolitik. 1979 bekam ich meine erste Anstellung im Bauwesen, als Statiker in einem Münsterländer Unternehmen. Ich modernisierte das Werk und erhöhte die Produktivität um das Fünffache. Innerhalb von zwei Jahren stieg ich in die Geschäftsleitung auf. Die Mitarbeiter waren entsetzt und wollten nicht unter einem Türken arbeiten. Ich musste hart durchgreifen: Zwei Leute habe ich entlassen, weil sie nicht loyal waren. Ich brauchte viel Durchhaltevermögen, musste dreimal so gut sein wie ein Deutscher. Ob sich das geändert hat? Doppelt so viel leisten müssen Deutschtürken jetzt immer noch.

Die Kinder wollten die Firma nicht übernehmen

Weil ich damals in Fachzeitschriften Artikel veröffentlichte und mir im Fertigteilbau einen Namen gemacht hatte, wurde der Unternehmer Hans Schaumburg auf mich aufmerksam. Er suchte einen Betriebsleiter für sein Betonfertigteilwerk in Gevelsberg und stellte mir den Geschäftsführerposten in Aussicht. Das Angebot war verlockend, doch ich hatte eine Bedingung: Ich wollte Anteile. Das hatte es bei der Familie Schaumburg noch nie gegeben, eine harte Forderung, aber ich setzte mich durch und bekam 25 Prozent. Damit hatte ich den Fuß in der Tür. Ich begann außerdem direkt als Geschäftsführer. Die Beteiligung zahlte ich mit Gewinnen aus der Firma ab.

Als Hans Schaumburg Ende der 90er-Jahre krank wurde, drängte ich darauf, die Firma ganz zu übernehmen. Der Senior war damals über 80 und die Nachfolge nicht geklärt, seine Kinder wollten nicht. 2001 haben die Schaumburgs mir das Betonfertigteilwerk schließlich verkauft. Bald steht die nächste Nachfolge an: Ende 2013 werde ich das Unternehmen an meinen Sohn übergeben.

Baumeister Recep Keskin übernahm das Betonfertigteilwerk Mark mit sieben Mitarbeitern. Heute, rund 20 Jahre später, sind es über 80 Angestellte. Der Umsatz liegt bei rund 10 Mio. Euro. Seit 2001 ist Keskin Eigner. Der Vorsitzende des Verbands Türkischer Unternehmer und Industrieller in Europa e. V. (ATIAD) lehrt als Honorarprofessor an der Hochschule Anhalt.

Hinweis

Aus dem Magazin
Dieser Beitrag stammt aus impulse-Ausgabe 08/2012.

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